Уже понятно, что акцент в бизнесе конкретно смещается на восток. В связи с этим весьма интересно почитать интереснейшее интервью (в том числе с точки зрения бизнеса) с основателем "серой лошадки" - компании ДНС (DNS).
-
-
http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=65829
-
№8 (385), 30 мая 2012 года
-
 |
Небольшая часть дружного коллектива компании ДНС во главе с Дмитрием Алексеевым (третий справа). |
-
http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=65829
-
№8 (385), 30 мая 2012 года
Компания ДНС: «Пусть за нас говорят наши дела»
Автор: Светлана Белова |
| Небольшая часть дружного коллектива компании ДНС во главе с Дмитрием Алексеевым (третий справа). |
Сегодня компания ДНС — крупнейший игрок по продаже цифровой техники в России, а по итогам 2011 г. еще и один из пяти самых крупных сборщиков настольных компьютеров (данные IT Research). С другой стороны, ДНС — одна из самых «закрытых» компаний. Достоверным можно считать, пожалуй, только год ее основания и город, из которого она стартовала. Зато слухов, сплетен и наветов недоброжелателей — хоть отбавляй. «Мы не даем интервью, потому что мы очень скромные. Ну что мы будем сами себя хвалить? Пусть за нас говорят наши дела», — такова официальная PR-позиция руководства компании. И все же для нашего издания Дмитрий Алексеев, генеральный директор ДНС, сделал исключение и согласился ответить на вопросы заместителя главного редактора CRN/RE Светланы Беловой.
CRN/RE: О вашей компании говорят много, но понять, что из этого — правда, а что — вымысел, непросто. Поэтому, давайте, начнем с самого начала, с истории. Как, когда, откуда, на чьи деньги?
Дмитрий Алексеев: Мы из Владивостока. И это — правда. А вот про разные мафиозные кланы, связь с которыми нам приписывают, я вам ничего интересного не расскажу. Мы к ним никакого отношения не имеем. Розничная компания ДНС появилась в 1998 г. До этого мы тоже занимались компьютерным бизнесом и назывались так же — ДНС. Правда, у нас была другая специализация — сейчас это называют системной интеграцией. Но во время кризиса 1998 г. весь корпоративный рынок региона приказал долго жить. По, крайней мере, на какое-то время. А нам надо было семьи кормить, поэтому мы и занялись розницей. Ведь, именно розница тогда и выжила: курс доллара «скакал», и люди с удовольствием меняли полученные деньги хоть на что-то, например, на компьютеры. В общем, попробовали, нам понравилось, и мы решили развивать это направление бизнеса.
Конечно, и магазины тогда были другими, и подход к бизнесу. Но мы искали, шли поэтапно, и потихоньку все это выкристаллизовалось в то, что у нас есть сейчас. Я же говорю, ничего интересного, просто мы много трудились.
CRN/RE: Кто является владельцем ДНС?
Д. А: Сейчас у компании около десятка владельцев — топ-менеджмент. Мы придерживаемся коммунистического принципа — владеет тот, кто работает. При этом структура собственности такова, что ни у одного из нас нет больше половины акций, т. е. решающего голоса. И еще, все, кто начинал этот бизнес, продолжают работать в нашей компании.
CRN/RE: Большинство ИТ-компаний начинали с того, что объединялись «технари», которые просто умели скрутить компьютер. Но на руководящие должности нужны люди с совсем другими знаниями. Как было у вас?
Д. А: А мы и сейчас — «технари». Просто нам пришлось учиться менеджменту. Например, я закончил МВА в МГУ. Могу сказать, что на этих «курсах» говорят много интересных вещей. А еще там можно встретить очень интересных людей.
CRN/RE: Что означает название вашей компании?
Д. А: Сейчас уже ничего.
CRN/RE: Ваша розничная сеть — это несколько сотен магазинов. Как вам удается находить продавцов и руководителей для них? Практически все региональные ИТ-компании жалуются на жесточайший дефицит квалифицированных кадров. Но, судя по всему, для вас этой проблемы не существует. Поговаривают, что во все открывающиеся магазины в других регионах вы присылаете людей из Владивостока.
Д. А: У нас — прекрасные кадры. И я считаю, что все эти разговоры о нехватке квалифицированных специалистов — от лукавого. Просто надо любить людей. Русские люди — замечательные, талантливые. Да не оскудеет ими земля русская. И неправда то, что мы во все регионы присылаем людей именно из Владивостока. Сейчас у нас уже работает несколько команд из разных регионов.
Поймите, мы — провинциальная компания. И поэтому нам проще. Ну вот на каких условиях человек из Москвы согласится поехать, например, в Екатеринбург поднимать бизнес в новом филиале? Скорее всего, только если ему пообещают много-много каких-то бонусов. А из нашей глубинки люди едут работать в другие регионы и без всяких бонусов. Просто, чтобы быть ближе к цивилизации. Мы внутри компании с трудом сдерживаем тех, кто рвется открыть магазины, например, в Санкт-Петербурге. Знаете сколько у нас таких желающих? Огромное количество. Но в Санкт-Петербурге с розницей и так все хорошо. Поэтому мы на этот рынок не собираемся приходить. Есть много других городов, которыми нам хочется заняться.
Вот и получается, что в этих вопросах нам действительно проще. У нас реализована система социальных лифтов. У нас люди из провинции могут быстро и эффективно вырасти. И при этом они знают, что для этого надо делать. Просто хорошо работать. А желание уехать из глубинки — это очень сильный мотив.
CRN/RE: Вернемся к вашей «переориентации». Розница — более затратный бизнес, чем системная интеграция. Как же вам удалось так резко поменять специализацию, причем во время кризиса?
Д. А: Повторюсь, в тот момент в нашем регионе «системная интеграция» как таковая просто умерла. Мы и после 1998 г. еще некоторое время пытались работать с корпоративными клиентами, но особых успехов не добились. Я до сих пор очень люблю программировать, мне нравится заниматься сетями: я по натуре — не торгаш. Да и в тех книжках, на которых мы воспитывались, говорилось о том, что перепродавать и спекулировать — это плохо. Для нас и сейчас розничные продажи — не главное. Но раз уж мы занимаемся этим, то стараемся делать профессионально. Нам гораздо интереснее развивать собственное производство. Можно сказать, что это и есть наш основной бизнес. Мы считаем его даже более перспективным, чем розницу.
CRN/RE: Какова структура канала продаж того, что вы производите?
Д. А: Всю собранную технику мы продаем только в своих магазинах. Сейчас мы — крупнейший локальный сборщик не только в России, но и в регионе ЕМЕА. Но это потому, что в Европе локальной сборки уже практически нет. На всех рынках господствуют международные бренды. А мы продолжаем собирать технику под собственной маркой.
CRN/RE: Кто же покупает эту продукцию?
Д. А: Россия — самый крупный в Европе рынок сбыта компьютеров. И если вы думаете, что «все уже всем закупились», то вы глубоко ошибаетесь. Этот процесс бесконечен: в домах появляются второй компьютер, ноутбук, планшет нужен. Да и на работе ПК стоят. Покупать компьютеры будут всегда. Другой вопрос, какие именно.
CRN/RE: Что собирается на вашем производстве?
Д. А: Все компьютеры, продающиеся в наших магазинах, мы собираем сами. Мультинациональные бренды у нас не прижились: честно пытаемся их продавать, но не получается. Еще собираем ноутбуки, моноблоки, планшеты, неттопы, клавиатуры, «мышки», мониторы, ИБП. Все это выпускается под двумя торговыми марками, но к концу года останется одна — DNS. И все это продается только через нашу розничную сеть. Такая концепция «а-ля Dell». Некоторое время назад этот производитель отказался от дистрибьюторов и сделал ставку на прямые продажи, в основном на продажи через Интернет. Мы делаем сейчас примерно то же самое. Но так как в России интернет-инфраструктура развита хуже, чем в США, нам для продажи пришлось развивать собственный ретейл.
CRN/RE: Но в нашей стране уже были попытки пойти по этому пути. Я имею в виду, например, компанию DEPO.
Д. А: Да, но у нее не было канала сбыта как такового. А у нас он есть и потихоньку расширяется. А вместе с ним расширяются и наши производственные планы. Мы пытаемся активно развивать именно российское производство, но пока это получается только для части нашей продукции. Так, компьютеры и ноутбуки выгодно с точки зрения логистики производить здесь, на локальном производстве. Есть комплектующие, дорогие, но маленькие (жесткие диски, память, процессоры). Они летают самолетами. А есть тяжелые, более объемные, но не такие уж и дорогие (корпуса, системные платы, платформы для ноутбуков). Они плывут по морю в контейнерах. Поэтому у нас есть некий выигрыш в логистике: худо-бедно, но какая-то доставка до Владивостока все-таки существует. По крайней мере контейнерные перевозки — точно. И все, что идет по этому пути, мы возим из Китая напрямую и таможим у себя. А все маленькое и дорогое покупаем у дистрибьюторов в Москве. Это позволяет нам сократить логистическое плечо, оно становится короче, чем у тех же самых мультинациональных брендов, что дает нам большую фору. Например, мы «пережили» наводнение в Таиланде уже в конце осени, а международные компании ощущают его отголоски до сих пор.
CRN/RE: Т. е. ваши основные конкуренты — это зарубежные вендоры, а не российские сборщики?
Д. А: А у нас нет конкурентов. Если говорить о зарубежных вендорах, так мы с ними на разных ступенях стоим. Где они, а где мы? Да и с российскими сборщиками мы не конкурируем, т. к. у них другая модель бизнеса. Например, «Аквариус» и «Крафтвей» работают на корпоративном рынке. А мы туда ничего не поставляем. Т. е. мы с ними даже не пересекаемся, у нас совершенно разные ниши.
CRN/RE: Вы сказали, что в России собираете только ноутбуки и компьютеры…
Д. А: Действительно, под нашим брендом сейчас выпускается практически все, что нам необходимо. Повторюсь, это — такая модель «а-ля Dell», только ориентированная на розницу. Но в России мы собираем только компьютеры и ноутбуки, а все остальное — это ОЕМ-производство в Китае. При этом у нас есть планы увеличить объем локальной сборки. Современное производство — это уже не столько умение купить станок, сделать пресс-форму и выдувать что-то из пластмассы: все это на своих заводах прекрасно делают китайские товарищи. Задача владельца торговой марки — понять, что нужно рынку, и по мере необходимости корректировать номенклатуру выпускаемого товара. При этом я не исключаю, что рано или поздно мы перенесем все свое производство в Россию: начиная с определенных объемов такое производство может быть рентабельным. Да и в самом производственном процессе нет ничего сложного, это просто правильно выстроенная цепочка. Кто-то одно хорошо умеет делать, кто-то — другое. Тогда почему все переносят производство в Китай? Да потому, что в России пока еще нет кластеров, в которых все это можно «собрать», а в Китае есть. Например, в одной компании делают пресс-формы, в другой просверлят дырочки, сделают печатные платы и качественно их «разведут», в третьей изготовят упаковку. И все это быстро, эффективно, в пределах одного кластера. Но в самом производстве нет никакого волшебства: купил машину, запрограммировал, она все и делает. Гораздо интереснее создавать что-то свое, собственные разработки, заниматься R&D.
Сейчас мы работаем над разными интересными проектами. Некоторые из них реализуются при поддержке компании Intel. Судя по всему, этот вендор заинтересован в развитии независимой сборки. Например, мы участвуем в программе — она собирает под эгидой Intel локальных сборщиков, рынки сбыта которых не пересекаются. В нашу группу входят компании из Турции, Бразилии и Индонезии. Все вместе мы занимаемся разработкой (для повышения рентабельности затраты на разработку надо «размазать» по максимально большему количеству устройств), размещаем заказы, торгуемся по стоимости комплектующих. А затем каждая компания, в зависимости от степени участия в разработках, продает свою часть продукции на своем рынке.
И мы благодаря наличию собственной розницы гораздо лучше понимаем, что же действительно нужно покупателям. В нашем случае информационная цепочка от потребителя до производства немного короче, чем, например, у тех же международных компаний, поэтому мы более оперативно реагируем на потребности рынка, быстрее, чем они перестраиваемся и выпускаем нужную востребованную продукцию.
CRN/RE: И что же, по вашим наблюдениям, сейчас востребовано на рынке?
Д. А: Сейчас хорошо продаются моноблоки. Но можно сделать так, чтобы спрос на них стал еще больше. Например, пока еще никто не делает моноблоков с мощной графикой — существуют некоторые технологические ограничения. Значит, надо решать эту проблему. Охотно покупают неттопы. Но вообще-то «популярность» конкретного типа продуктов зависит от того, о какой рыночной нише мы говорим.
А общие тенденции заключаются в том, что век компьютерных компаний образца 90-х годов прошлого века закончился, они умирают.
Что я имею в виду? Раньше в основе компьютерного бизнеса лежала модель, которую пропагандировала Intel и которая опиралась на такие понятия, как «системные платы и процессоры», «скрутили, собрали». Но сейчас это неактуально, несовременно и никому не интересно. Да и большие железные ящики, которые шумят и греются, тоже уже никому не нужны. Мир изменился, компьютеры стали миниатюрными: ноутбуки, нетбуки, моноблоки, смартфоны.
Каким основным конкурентным преимуществом обладали «старые» компьютерные фирмы? Они умели собирать системы. И может быть, такое умение еще кому-то понадобится в будущем. Но это уже не массовые продажи, а работа в нише, причем в постоянно сокращающейся. Как в случае с виниловыми пластинками: их до сих пор можно купить, и проигрыватели для них тоже продаются. Но большинство потребителей уже и CD-то не покупают. Все на MP3-музыку перешли. То же самое и с компьютерами: как только «умение собирать» перестало быть главным конкурентным преимуществом, на рынок пришли традиционные бытовые сети, такие как «М.Видео», «Эльдорадо» и «Медиа Маркт». А продавать коробки они умеют гораздо лучше других, и маленькой компании из Владивостока конкурировать с ними бесполезно. Собственно, как и любой другой региональной компании. У нас слишком разные подходы к бизнесу.
CRN/RE: На чем же тогда строить бизнес?
Д. А: У каждой компании на этот вопрос должен быть свой ответ. Для нас самая правильная модель — «а-ля розничный Dell». Мы и производством-то продолжаем заниматься только потому, что оно изменилось, стало другим. Сейчас, чтобы быть производителем, надо уметь делать ноутбуки, а не десктопы. А в России сейчас, кроме нас, практически никто этого делать не умеет. Я убежден, что компьютер должен выглядеть по-другому. Непонятно, кому нужен этот анахронизм — огромный железный ящик. Сейчас все уже умещается в плоский монитор и получается моноблок.
Я считаю, что пора отказаться от словосочетания «компьютерный бизнес» или «компьютерный рынок». Это уже не «компьютерное», а что-то другое, и чем дальше, тем больше будет проявляться. Многие наши коллеги отказываются от сборки, которой занимались раньше, просто потому, что рынок сбыта их продукции перестал существовать. «Компьютеры» уходят в нишу, и мы давно поняли, что, если хочешь производить, надо что-то менять. Примерно три года назад мы стали собирать ноутбуки. Еще тогда я говорил: те, которые не научатся собирать ноутбуки, перестанут быть компьютерной компанией. И что? Сейчас компьютеры гораздо больше похожи на ноутбуки, чем на старые десктопы. Их производство стало гораздо более технологичным. Это — определенные знания и умения, которые нельзя получить за год. Мы тоже находимся в начале этого пути, но думаю, что у нас все получится. Современное производство требует к себе другого подхода. Это уже не «купил 10 комплектующих, скрутил, продал», оно больше похоже на настоящее производство, в нем самое главное — это R&D.
И не надо думать, что больше нечего изобретать. Сколько всего интересного лежит на поверхности, но из-за инертности индустрии этим никто не занимается. Меня давно мучает вопрос: почему в автомобилях нет встроенного смартфона? Это же — очевидно. Нужно сделать одно встроенное устройство, которое и магнитолой будет, и навигатором, и телефоном. Просто взять и сделать, даже выдумывать ничего не надо. Уже все придумано: и технологии, и софт. Все придумали до нас. Только пока еще ничего не сделали. Все только начинается. Поэтому мы хотим сделать хотя бы то, что уже придумано. Мы не претендуем на то, что мы создадим что-то абсолютно новое. Но кто знает?
CRN/RE: Но чуть раньше вы говорили, что до сих пор производите те самые «железные ящики». А сейчас утверждаете, что заниматься этим не следует.
Д. А: Да, мы производим десктопы. Просто потому, что их все еще покупают. Нельзя в один момент взять и перестать. Не получается. Если люди готовы их покупать, то почему бы их не делать? Но кроме ящиков мы делаем и другую технику, о которой я уже говорил. И будем делать еще больше. Например, ноутбуков мы уже сейчас собираем больше, чем «железных ящиков».
CRN/RE: Итак, вы планируете перенести выпуск продукции в Россию?
Д. А: Мы хотим это сделать. Для нас и с точки зрения информационной логистики, и с точки зрения понимания процесса российское производство удобнее, чем китайское. Когда вся продукция выпускается на собственном заводе, гораздо проще контролировать ее качество, да и продакт-менеджеров есть куда привезти, чтобы показать процесс, рассказать о технологических особенностях. А китайское производство — это чаще всего некий черный ящик, в котором непонятно, что происходит. И еще: с точки зрения информационной логистики (понимания, что и как сделать) и возможности быстро что-то изменить собственное производство более гибкое, чем ОЕМ. Поэтому мы будем постепенно переносить сборку техники в Россию. Просто чтобы лучше понимать, что и как ускорить, улучшить и сделать качественнее.
CRN/RE: А о каких объемах идет речь? Сколько вы уже сейчас можете собирать в России?
Д. А: Проблемы «собирать» не существует. У нас есть производственные площади во Владивостоке, Новосибирске, в Подмосковье. Эти «точки на карте» были выбраны для упрощения логистики. Страна у нас большая: есть Дальний Восток, Сибирь и большой логистический «паук» — Подмосковье. Наиболее технологичные вещи собираются во Владивостоке. Этот завод ближе к головному офису, есть возможность оперативно влиять на производство. А когда все процессы уже отработаны, технология передается на другие площадки.
Кроме того, сейчас под Владивостоком мы строим собственный завод. Надеюсь, что летом его запустим, он станет самым крупным в Европе. Но строим мы его не только для увеличения объема производства. Просто для более технологичной сборки нужны другие условия работы, например уровень чистоты помещения. Но выдержать все это в арендованном помещении очень сложно. А значит, страдает стабильность процесса. Кроме того, во Владивостоке вообще плохо с производственными площадями. Вот мы и решили построить собственный завод.
CRN/RE: Но, продавая продукцию только в собственных магазинах, вы искусственно ограничиваете объемы. Не планируете ли вы менять структуру канала и начать продавать через партнеров?
Д. А: Да, объемы продаж и, как следствие, производства ограничиваются количеством наших торговых точек. Но их число постоянно растет. Уже сейчас их 409, а к концу года будет около 500. Поэтому перестраивать канал сбыта мы не собираемся: вся собранная нами техника и в будущем будет продаваться только через наши розничные магазины. Дело в том, что построение партнерской сети — это уже совсем другая модель бизнеса. И я не уверен, что нам удастся сделать ее такой же успешной, как ту, что мы уже построили.
CRN/RE: Т. е. желания стать классическим вендором у вас нет?
Д. А: Нет. Мы лучше продолжим развивать розницу для производства, а производство для розницы.
-CRN/RE: О вашей компании говорят много, но понять, что из этого — правда, а что — вымысел, непросто. Поэтому, давайте, начнем с самого начала, с истории. Как, когда, откуда, на чьи деньги?
Дмитрий Алексеев: Мы из Владивостока. И это — правда. А вот про разные мафиозные кланы, связь с которыми нам приписывают, я вам ничего интересного не расскажу. Мы к ним никакого отношения не имеем. Розничная компания ДНС появилась в 1998 г. До этого мы тоже занимались компьютерным бизнесом и назывались так же — ДНС. Правда, у нас была другая специализация — сейчас это называют системной интеграцией. Но во время кризиса 1998 г. весь корпоративный рынок региона приказал долго жить. По, крайней мере, на какое-то время. А нам надо было семьи кормить, поэтому мы и занялись розницей. Ведь, именно розница тогда и выжила: курс доллара «скакал», и люди с удовольствием меняли полученные деньги хоть на что-то, например, на компьютеры. В общем, попробовали, нам понравилось, и мы решили развивать это направление бизнеса.
Конечно, и магазины тогда были другими, и подход к бизнесу. Но мы искали, шли поэтапно, и потихоньку все это выкристаллизовалось в то, что у нас есть сейчас. Я же говорю, ничего интересного, просто мы много трудились.
CRN/RE: Кто является владельцем ДНС?
Д. А: Сейчас у компании около десятка владельцев — топ-менеджмент. Мы придерживаемся коммунистического принципа — владеет тот, кто работает. При этом структура собственности такова, что ни у одного из нас нет больше половины акций, т. е. решающего голоса. И еще, все, кто начинал этот бизнес, продолжают работать в нашей компании.
CRN/RE: Большинство ИТ-компаний начинали с того, что объединялись «технари», которые просто умели скрутить компьютер. Но на руководящие должности нужны люди с совсем другими знаниями. Как было у вас?
Д. А: А мы и сейчас — «технари». Просто нам пришлось учиться менеджменту. Например, я закончил МВА в МГУ. Могу сказать, что на этих «курсах» говорят много интересных вещей. А еще там можно встретить очень интересных людей.
CRN/RE: Что означает название вашей компании?
Д. А: Сейчас уже ничего.
CRN/RE: Ваша розничная сеть — это несколько сотен магазинов. Как вам удается находить продавцов и руководителей для них? Практически все региональные ИТ-компании жалуются на жесточайший дефицит квалифицированных кадров. Но, судя по всему, для вас этой проблемы не существует. Поговаривают, что во все открывающиеся магазины в других регионах вы присылаете людей из Владивостока.
Д. А: У нас — прекрасные кадры. И я считаю, что все эти разговоры о нехватке квалифицированных специалистов — от лукавого. Просто надо любить людей. Русские люди — замечательные, талантливые. Да не оскудеет ими земля русская. И неправда то, что мы во все регионы присылаем людей именно из Владивостока. Сейчас у нас уже работает несколько команд из разных регионов.
Поймите, мы — провинциальная компания. И поэтому нам проще. Ну вот на каких условиях человек из Москвы согласится поехать, например, в Екатеринбург поднимать бизнес в новом филиале? Скорее всего, только если ему пообещают много-много каких-то бонусов. А из нашей глубинки люди едут работать в другие регионы и без всяких бонусов. Просто, чтобы быть ближе к цивилизации. Мы внутри компании с трудом сдерживаем тех, кто рвется открыть магазины, например, в Санкт-Петербурге. Знаете сколько у нас таких желающих? Огромное количество. Но в Санкт-Петербурге с розницей и так все хорошо. Поэтому мы на этот рынок не собираемся приходить. Есть много других городов, которыми нам хочется заняться.
Вот и получается, что в этих вопросах нам действительно проще. У нас реализована система социальных лифтов. У нас люди из провинции могут быстро и эффективно вырасти. И при этом они знают, что для этого надо делать. Просто хорошо работать. А желание уехать из глубинки — это очень сильный мотив.
CRN/RE: Вернемся к вашей «переориентации». Розница — более затратный бизнес, чем системная интеграция. Как же вам удалось так резко поменять специализацию, причем во время кризиса?
Д. А: Повторюсь, в тот момент в нашем регионе «системная интеграция» как таковая просто умерла. Мы и после 1998 г. еще некоторое время пытались работать с корпоративными клиентами, но особых успехов не добились. Я до сих пор очень люблю программировать, мне нравится заниматься сетями: я по натуре — не торгаш. Да и в тех книжках, на которых мы воспитывались, говорилось о том, что перепродавать и спекулировать — это плохо. Для нас и сейчас розничные продажи — не главное. Но раз уж мы занимаемся этим, то стараемся делать профессионально. Нам гораздо интереснее развивать собственное производство. Можно сказать, что это и есть наш основной бизнес. Мы считаем его даже более перспективным, чем розницу.
CRN/RE: Какова структура канала продаж того, что вы производите?
Д. А: Всю собранную технику мы продаем только в своих магазинах. Сейчас мы — крупнейший локальный сборщик не только в России, но и в регионе ЕМЕА. Но это потому, что в Европе локальной сборки уже практически нет. На всех рынках господствуют международные бренды. А мы продолжаем собирать технику под собственной маркой.
CRN/RE: Кто же покупает эту продукцию?
Д. А: Россия — самый крупный в Европе рынок сбыта компьютеров. И если вы думаете, что «все уже всем закупились», то вы глубоко ошибаетесь. Этот процесс бесконечен: в домах появляются второй компьютер, ноутбук, планшет нужен. Да и на работе ПК стоят. Покупать компьютеры будут всегда. Другой вопрос, какие именно.
CRN/RE: Что собирается на вашем производстве?
Д. А: Все компьютеры, продающиеся в наших магазинах, мы собираем сами. Мультинациональные бренды у нас не прижились: честно пытаемся их продавать, но не получается. Еще собираем ноутбуки, моноблоки, планшеты, неттопы, клавиатуры, «мышки», мониторы, ИБП. Все это выпускается под двумя торговыми марками, но к концу года останется одна — DNS. И все это продается только через нашу розничную сеть. Такая концепция «а-ля Dell». Некоторое время назад этот производитель отказался от дистрибьюторов и сделал ставку на прямые продажи, в основном на продажи через Интернет. Мы делаем сейчас примерно то же самое. Но так как в России интернет-инфраструктура развита хуже, чем в США, нам для продажи пришлось развивать собственный ретейл.
CRN/RE: Но в нашей стране уже были попытки пойти по этому пути. Я имею в виду, например, компанию DEPO.
Д. А: Да, но у нее не было канала сбыта как такового. А у нас он есть и потихоньку расширяется. А вместе с ним расширяются и наши производственные планы. Мы пытаемся активно развивать именно российское производство, но пока это получается только для части нашей продукции. Так, компьютеры и ноутбуки выгодно с точки зрения логистики производить здесь, на локальном производстве. Есть комплектующие, дорогие, но маленькие (жесткие диски, память, процессоры). Они летают самолетами. А есть тяжелые, более объемные, но не такие уж и дорогие (корпуса, системные платы, платформы для ноутбуков). Они плывут по морю в контейнерах. Поэтому у нас есть некий выигрыш в логистике: худо-бедно, но какая-то доставка до Владивостока все-таки существует. По крайней мере контейнерные перевозки — точно. И все, что идет по этому пути, мы возим из Китая напрямую и таможим у себя. А все маленькое и дорогое покупаем у дистрибьюторов в Москве. Это позволяет нам сократить логистическое плечо, оно становится короче, чем у тех же самых мультинациональных брендов, что дает нам большую фору. Например, мы «пережили» наводнение в Таиланде уже в конце осени, а международные компании ощущают его отголоски до сих пор.
CRN/RE: Т. е. ваши основные конкуренты — это зарубежные вендоры, а не российские сборщики?
Д. А: А у нас нет конкурентов. Если говорить о зарубежных вендорах, так мы с ними на разных ступенях стоим. Где они, а где мы? Да и с российскими сборщиками мы не конкурируем, т. к. у них другая модель бизнеса. Например, «Аквариус» и «Крафтвей» работают на корпоративном рынке. А мы туда ничего не поставляем. Т. е. мы с ними даже не пересекаемся, у нас совершенно разные ниши.
CRN/RE: Вы сказали, что в России собираете только ноутбуки и компьютеры…
Д. А: Действительно, под нашим брендом сейчас выпускается практически все, что нам необходимо. Повторюсь, это — такая модель «а-ля Dell», только ориентированная на розницу. Но в России мы собираем только компьютеры и ноутбуки, а все остальное — это ОЕМ-производство в Китае. При этом у нас есть планы увеличить объем локальной сборки. Современное производство — это уже не столько умение купить станок, сделать пресс-форму и выдувать что-то из пластмассы: все это на своих заводах прекрасно делают китайские товарищи. Задача владельца торговой марки — понять, что нужно рынку, и по мере необходимости корректировать номенклатуру выпускаемого товара. При этом я не исключаю, что рано или поздно мы перенесем все свое производство в Россию: начиная с определенных объемов такое производство может быть рентабельным. Да и в самом производственном процессе нет ничего сложного, это просто правильно выстроенная цепочка. Кто-то одно хорошо умеет делать, кто-то — другое. Тогда почему все переносят производство в Китай? Да потому, что в России пока еще нет кластеров, в которых все это можно «собрать», а в Китае есть. Например, в одной компании делают пресс-формы, в другой просверлят дырочки, сделают печатные платы и качественно их «разведут», в третьей изготовят упаковку. И все это быстро, эффективно, в пределах одного кластера. Но в самом производстве нет никакого волшебства: купил машину, запрограммировал, она все и делает. Гораздо интереснее создавать что-то свое, собственные разработки, заниматься R&D.
Сейчас мы работаем над разными интересными проектами. Некоторые из них реализуются при поддержке компании Intel. Судя по всему, этот вендор заинтересован в развитии независимой сборки. Например, мы участвуем в программе — она собирает под эгидой Intel локальных сборщиков, рынки сбыта которых не пересекаются. В нашу группу входят компании из Турции, Бразилии и Индонезии. Все вместе мы занимаемся разработкой (для повышения рентабельности затраты на разработку надо «размазать» по максимально большему количеству устройств), размещаем заказы, торгуемся по стоимости комплектующих. А затем каждая компания, в зависимости от степени участия в разработках, продает свою часть продукции на своем рынке.
И мы благодаря наличию собственной розницы гораздо лучше понимаем, что же действительно нужно покупателям. В нашем случае информационная цепочка от потребителя до производства немного короче, чем, например, у тех же международных компаний, поэтому мы более оперативно реагируем на потребности рынка, быстрее, чем они перестраиваемся и выпускаем нужную востребованную продукцию.
CRN/RE: И что же, по вашим наблюдениям, сейчас востребовано на рынке?
Д. А: Сейчас хорошо продаются моноблоки. Но можно сделать так, чтобы спрос на них стал еще больше. Например, пока еще никто не делает моноблоков с мощной графикой — существуют некоторые технологические ограничения. Значит, надо решать эту проблему. Охотно покупают неттопы. Но вообще-то «популярность» конкретного типа продуктов зависит от того, о какой рыночной нише мы говорим.
А общие тенденции заключаются в том, что век компьютерных компаний образца 90-х годов прошлого века закончился, они умирают.
Что я имею в виду? Раньше в основе компьютерного бизнеса лежала модель, которую пропагандировала Intel и которая опиралась на такие понятия, как «системные платы и процессоры», «скрутили, собрали». Но сейчас это неактуально, несовременно и никому не интересно. Да и большие железные ящики, которые шумят и греются, тоже уже никому не нужны. Мир изменился, компьютеры стали миниатюрными: ноутбуки, нетбуки, моноблоки, смартфоны.
Каким основным конкурентным преимуществом обладали «старые» компьютерные фирмы? Они умели собирать системы. И может быть, такое умение еще кому-то понадобится в будущем. Но это уже не массовые продажи, а работа в нише, причем в постоянно сокращающейся. Как в случае с виниловыми пластинками: их до сих пор можно купить, и проигрыватели для них тоже продаются. Но большинство потребителей уже и CD-то не покупают. Все на MP3-музыку перешли. То же самое и с компьютерами: как только «умение собирать» перестало быть главным конкурентным преимуществом, на рынок пришли традиционные бытовые сети, такие как «М.Видео», «Эльдорадо» и «Медиа Маркт». А продавать коробки они умеют гораздо лучше других, и маленькой компании из Владивостока конкурировать с ними бесполезно. Собственно, как и любой другой региональной компании. У нас слишком разные подходы к бизнесу.
CRN/RE: На чем же тогда строить бизнес?
Д. А: У каждой компании на этот вопрос должен быть свой ответ. Для нас самая правильная модель — «а-ля розничный Dell». Мы и производством-то продолжаем заниматься только потому, что оно изменилось, стало другим. Сейчас, чтобы быть производителем, надо уметь делать ноутбуки, а не десктопы. А в России сейчас, кроме нас, практически никто этого делать не умеет. Я убежден, что компьютер должен выглядеть по-другому. Непонятно, кому нужен этот анахронизм — огромный железный ящик. Сейчас все уже умещается в плоский монитор и получается моноблок.
Я считаю, что пора отказаться от словосочетания «компьютерный бизнес» или «компьютерный рынок». Это уже не «компьютерное», а что-то другое, и чем дальше, тем больше будет проявляться. Многие наши коллеги отказываются от сборки, которой занимались раньше, просто потому, что рынок сбыта их продукции перестал существовать. «Компьютеры» уходят в нишу, и мы давно поняли, что, если хочешь производить, надо что-то менять. Примерно три года назад мы стали собирать ноутбуки. Еще тогда я говорил: те, которые не научатся собирать ноутбуки, перестанут быть компьютерной компанией. И что? Сейчас компьютеры гораздо больше похожи на ноутбуки, чем на старые десктопы. Их производство стало гораздо более технологичным. Это — определенные знания и умения, которые нельзя получить за год. Мы тоже находимся в начале этого пути, но думаю, что у нас все получится. Современное производство требует к себе другого подхода. Это уже не «купил 10 комплектующих, скрутил, продал», оно больше похоже на настоящее производство, в нем самое главное — это R&D.
И не надо думать, что больше нечего изобретать. Сколько всего интересного лежит на поверхности, но из-за инертности индустрии этим никто не занимается. Меня давно мучает вопрос: почему в автомобилях нет встроенного смартфона? Это же — очевидно. Нужно сделать одно встроенное устройство, которое и магнитолой будет, и навигатором, и телефоном. Просто взять и сделать, даже выдумывать ничего не надо. Уже все придумано: и технологии, и софт. Все придумали до нас. Только пока еще ничего не сделали. Все только начинается. Поэтому мы хотим сделать хотя бы то, что уже придумано. Мы не претендуем на то, что мы создадим что-то абсолютно новое. Но кто знает?
CRN/RE: Но чуть раньше вы говорили, что до сих пор производите те самые «железные ящики». А сейчас утверждаете, что заниматься этим не следует.
Д. А: Да, мы производим десктопы. Просто потому, что их все еще покупают. Нельзя в один момент взять и перестать. Не получается. Если люди готовы их покупать, то почему бы их не делать? Но кроме ящиков мы делаем и другую технику, о которой я уже говорил. И будем делать еще больше. Например, ноутбуков мы уже сейчас собираем больше, чем «железных ящиков».
CRN/RE: Итак, вы планируете перенести выпуск продукции в Россию?
Д. А: Мы хотим это сделать. Для нас и с точки зрения информационной логистики, и с точки зрения понимания процесса российское производство удобнее, чем китайское. Когда вся продукция выпускается на собственном заводе, гораздо проще контролировать ее качество, да и продакт-менеджеров есть куда привезти, чтобы показать процесс, рассказать о технологических особенностях. А китайское производство — это чаще всего некий черный ящик, в котором непонятно, что происходит. И еще: с точки зрения информационной логистики (понимания, что и как сделать) и возможности быстро что-то изменить собственное производство более гибкое, чем ОЕМ. Поэтому мы будем постепенно переносить сборку техники в Россию. Просто чтобы лучше понимать, что и как ускорить, улучшить и сделать качественнее.
CRN/RE: А о каких объемах идет речь? Сколько вы уже сейчас можете собирать в России?
Д. А: Проблемы «собирать» не существует. У нас есть производственные площади во Владивостоке, Новосибирске, в Подмосковье. Эти «точки на карте» были выбраны для упрощения логистики. Страна у нас большая: есть Дальний Восток, Сибирь и большой логистический «паук» — Подмосковье. Наиболее технологичные вещи собираются во Владивостоке. Этот завод ближе к головному офису, есть возможность оперативно влиять на производство. А когда все процессы уже отработаны, технология передается на другие площадки.
Кроме того, сейчас под Владивостоком мы строим собственный завод. Надеюсь, что летом его запустим, он станет самым крупным в Европе. Но строим мы его не только для увеличения объема производства. Просто для более технологичной сборки нужны другие условия работы, например уровень чистоты помещения. Но выдержать все это в арендованном помещении очень сложно. А значит, страдает стабильность процесса. Кроме того, во Владивостоке вообще плохо с производственными площадями. Вот мы и решили построить собственный завод.
CRN/RE: Но, продавая продукцию только в собственных магазинах, вы искусственно ограничиваете объемы. Не планируете ли вы менять структуру канала и начать продавать через партнеров?
Д. А: Да, объемы продаж и, как следствие, производства ограничиваются количеством наших торговых точек. Но их число постоянно растет. Уже сейчас их 409, а к концу года будет около 500. Поэтому перестраивать канал сбыта мы не собираемся: вся собранная нами техника и в будущем будет продаваться только через наши розничные магазины. Дело в том, что построение партнерской сети — это уже совсем другая модель бизнеса. И я не уверен, что нам удастся сделать ее такой же успешной, как ту, что мы уже построили.
CRN/RE: Т. е. желания стать классическим вендором у вас нет?
Д. А: Нет. Мы лучше продолжим развивать розницу для производства, а производство для розницы.
Комментарии
Отправить комментарий