Отрывок из книги: «От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов.»

Отрывок из книги: «От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов.» Глава 1

23 Мая 2007

Гармоничный подход к пониманию бренда

Краткое содержание главы

Данная глава ставит своей целью познакомить читателей с понятием бренда с точки зрения как внешних, так и внутренних факторов. В начале главы показано, что бренды важны как для организаций, так и для их клиентов. По своей сути бренды представляют собой комплексы функциональных и эмоциональных ценностей, и традиционное управление брендом всегда концентрировалось на внешней стороне — на удовлетворении потребностей клиентов. По мере роста сектора услуг и все большего взаимодействия между сотрудниками организации и ее клиентами возникла необходимость в выработке более гармоничного подхода к управлению брендом, в частности, необходимость обеспечения соответствия между эмоциональными ценностями сотрудников и ценностями бренда с тем, чтобы сотрудники организации могли осознанно и активно доносить ценности бренда до клиентов. В главе предлагается унифицированное определение бренда и объясняются основные понятия, а также анализируется переход к управлению брендом, основанному на командном подходе.

С чем связан интерес к понятию бренда?

Если бы этой компании суждено было разделиться, я бы взял себе бренд, торговую марку и репутацию, а вам бы оставил кирпичи и строительный раствор — и я бы оказался в более выигрышной ситуации, чем вы.

Джон Стюарт, бывший председатель совета директоров Quaker Oats Ltd

Эта цитата представляется весьма удачной для начала книги о построении бренда, поскольку из нее становится ясно, что бренды представляют собой ценные активы, и если ими хорошо управлять, они могут обеспечить в будущем гарантированный доход. Из деловой прессы вы, несомненно, знаете о финансовой ценности брендов. По данным агентства Interbrand (Perrier, 1997), существуют три типа активов, являющихся источниками дохода: материальные активы, бренды и другие нематериальные активы (например, для авиакомпании это может быть право совершать посадку в определенных аэропортах). В зависимости от рынка до 70 % дохода можно отнести за счет бренда (Lindemann, 2003).

Хорошо управляемые бренды ведут к созданию прочной репутации, а положительная репутация, как отмечают Фомбран и ван Риель (Fombrun and van Riel, 2004), напрямую связана с более высокими финансовыми поступлениями. Заинтересованные стороны уважают сильные бренды. В современном спешащем обществе бренд, постоянно оправдывающий ожидания покупателей, вызывает их доверие, поскольку покупатели могут сократить свою поисковую деятельность, отказавшись от выбора в пользу небольшого количества брендов. Теперь понятно, почему Эд Берк, бывший генеральный директор Johnson & Johnson, сказал: «Бренд — это чистая дисконтированная стоимость совокупного доверия, которую получили владельцы за вычетом затрат на маркетинговые мероприятия».

Эффективно управляемые бренды позволяют создать фирмам прочную репутацию, которая усиливает доверие со стороны сотрудников и клиентов и даже в трудные для фирмы времена может сослужить хорошую службу. Как заметил Джон Чарлтон Коллинз, «Когда мы преуспеваем, наши друзья узнают нас, когда мы бедствуем, мы узнаем наших друзей». Такие сильные бренды, как Mars и Tylenol,быстро восстановили свое доминирующее положение не только благодаря молниеносным действиям по отзыву фальсифицированной продукции, но также благодаря уважению и доверию к бренду, на создание которых ушли годы.

Проблема заключается в том, что некоторые корпорации недооценивают значимость репутации бренда, не понимая, что мало потратить время на создание доверия, нужно еще затратить усилия на управление им. Доверие клиентов строится на повторяющемся опыте взаимодействия с брендом и ощущении того, что этот бренд заботится о своих клиентах. Как-то раз Coca Cola не уделила должного внимания вопросу доверия и не отозвала своевременно свою продукцию из Бельгии, где некоторые люди заболели после употребления партии товара, не соответствовавшего высоким стандартам качества, принятым в корпорации. Ларкин (Larkin, 2003) оценил ущерб, нанесенный запоздавшим отзывом продукции, в 103 миллиона долларов, к тому же пошатнулось доверие потребителей к бренду. Бренды не внушают уважение просто потому, что обладают ценностью для корпораций. Они внушают уважение, потому что вносят свой вклад в качество жизни. Вспомните, какую одежду вы носите, или на какой машине вы ездите. Эти предметы несут о вас невербальную информацию как о личности. Люди выбирают бренды не только в силу их практичности, но потому что некоторые бренды отражают определенные аспекты личности своих потребителей. Представьте, что вы идете по музею и видите, как определенные бренды помогают вам понять тот или иной период в жизни общества. Например, то, как в 1950-е годы пылесос Hooverоблегчил домашнюю уборку, а в 1960-е автомобиль Miniвызвал волну восторга у автомобилистов, как органайзеры Filofax открыли новую страницу в ведении ежедневников в 1980-е, a. Apple Mac заявила о креативности пользователей в 1990-е, и как eBayизменила правила покупок и продаж в новом тысячелетии. Задумайтесь о том, как бренды помогают людям сохранять их собственные представления. Когда люди вносят пожертвования в определенные благотворительные организации, они делают это не только для того, чтобы утолить печаль или чувство вины. Они это делают, потому что сильнее верят в ценности именно этой благотворительной организации, чем в ценности каких-либо других. Подумайте о том, как бренды помогают людям чувствовать себя более непринужденно с другими людьми при помощи тех культурных норм, которые они укрепляют, — например, предлагая своим гостям шампанское «Moёt et Chandon». Также не забудьте о роли брендов как влиятельных групп (таких, как Greenpeace, Co-op Bank), помогающих людям добиваться лучшей экологии путем высказывания своей позиции. Энхольт и ван Гельдер (Anholt and van Geleder, 2003) показали, как бренды могут влиять на изменение условий жизни путем улучшения условий труда для сотрудников и инвестирования в местные населенные пункты.

Гармоничный подход к управлению брендом

Теория построения бренда существует в рамках теории маркетинга. Варго и Лаш (Vargo and Lusch, 2004) считают, что появилась новая господствующая теория маркетинга, смещающая акцент с материальных на нематериальные ресурсы, с неликвидной ценности на совместно создаваемую ценность и с операций на отношения.

Бренды представляют собой мощную сущность, поскольку они совмещают в себе функциональные ценности с эмоциональными. Поэтому хотя Jaguar и имеет конкурентов в том, что касается рационально оцениваемых технических характеристик, эту машину покупают из-за эмоциональной ценности — престижа. Когда у одного недавно назначенного директора спросили, почему он выбрал Jaguar в качестве автомобиля компании, он ответил: «Потому что я могу себе это позволить», и в этой фразе как нельзя лучше отражается эмоциональная ценность.

Для многих организаций становится все более очевидным тот факт, что конкуренты очень быстро перенимают и превосходят функциональные преимущества бренда. Поэтому для того, чтобы оправдать инвестиции в бренд, менеджеры, создав у потребителей чувство уверенности в функциональном превосходстве данного бренда, должны позаботиться о том, чтобы создать у них потребность в эмоциональных ценностях, связанных с данным брендом. Однако следует учесть, что для процветания фирмам, прежде всего, необходимо обеспечить желаемый уровень удовлетворения функциональными характеристиками. Иногда компании не уделяют должного внимания обеспечению необходимого уровня функционального удовлетворения в поисках способов создания различий через эмоциональные ценности (Barwise and Meehan, 2004).

Учитывая важность ценностей, представляется целесообразным уточнить это понятие, на котором мы более подробно остановимся в последующих главах. Одно из самых четких определений ценностей принадлежит М. Рокичу, который определяет ценности как «абстрактные идеи, положительные или отрицательные, не связанные с определенным объектом или ситуацией, выражающие человеческие убеждения о типах поведения и предпочтительных целях» (Rokeach, 1973:5). Примеры функциональных ценностей бренда могут включать надежность, удобство, простоту и применимость, тогда как к эмоциональным ценностям могут относиться достоинство, дружелюбие, консерватизм, независимость. Одна из причин проявления такого внимания к понятию ценности заключается в том, что потребители выбирают бренды на основании того, соответствуют ли ценности бренда их образу жизни и позволяют ли удовлетворить их потребности.

Традиционно особо эффективным способом сообщения потребителям о функциональных и эмоциональных ценностях бренда является реклама. В эпоху, ког-да сектор услуг превышает значимость производственного сектора, на представление людей о брендах значительное влияние оказывают сотрудники, с которыми взаимодействуют клиенты. Их поведение, стиль в одежде, голос, взгляды и мнения создают у потребителей определенное представление о ценностях бренда. В сегодняшней ситуации различие между конкурирующими брендами в большей степени основывается не на том, что получает потребитель (т. е. на функциональных характеристиках), а на том, как потребитель получает это (т. е. на придании особой значимости эмоциональным ценностям). Исторически руководители корпораций олицетворяли собой бренд, но в настоящее время все сотрудники компании, а особенно сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, представляют бренд, оказывая влияние на восприятие бренда потребителями. Хотя реклама по-прежнему остается мощным инструментом построения бренда и коммуникации, перед компаниями стоит задача добиться того, чтобы их сотрудники реализовывали обещание, данное рекламой.

Авиакомпания Southwest Airlines является в этом отношении хорошей иллюстрацией. Руководство компании прекрасно осознавало, что если бренд посредством рекламы обещает большую степень свободы (при помощи авиаперелетов), то сотрудники должны не только понимать эту идею, но и обладать свободой. Поэтому была разработана целая серия программ для сотрудников. Внутри организации свобода понималась как здоровье, финансовая стабильность, оптимальное соотношение рабочего и досугового времени, возможность обучения. Новая политика компании в отношении своих сотрудников под лозунгом «Свобода начинается с меня» была направлена на поддержание этих аспектов. Таким образом, перенос внешнего обещания бренда на сотрудников компании привел к более активной реализации ими этого обещания. К сожалению, есть примеры и других организаций, которые изобретают новые обещания, но не прикладывают усилий к тому, чтобы их сотрудники поняли эти обещания и были готовы реализовывать их.

Компании всегда уделяли большое внимание знаниям и умениям потенциальных сотрудников при их найме на работу, поскольку они являются ключевыми моментами для реализации функциональных ценностей. Однако если сотрудники олицетворяют собой бренд, их личностные ценности будут восприниматься как ценности бренда. Поэтому одна из задач при управлении брендом заключается в том, чтобы удостовериться, что ценности компании и сотрудников совпадают. Уже сложившиеся ценности нелегко изменить, поэтому некоторые компании (например, First Direct) при найме персонала придерживаются следующей политики: отдавать при отборе сотрудников предпочтение тем, чьи ценности совпадают с ценностями организации. Эффективность реализации функциональных ценностей можно повысить путем обучения персонала, но для искренней, а не напускной передачи эмоциональных ценностей необходимо уже на этапе найма сотрудников определять, соответствуют ли их ценности ценностям бренда.

Таким образом, управление брендом не должно быть нацелено только на потребителей. Как видим, необходим более гармоничный подход к управлению брендом, который учитывает также и сотрудников организации. Если сотруд-ники действительно разделяют ценности компании, они смогут более эффективно реализовать обещание бренда. И наоборот, если сотрудники лишь играют роль приверженцев ценностей бренда, клиенты сразу же почувствуют их неискренность и потеряют доверие к бренду.

Создание успешного бренда путем установления связи между внешним обещанием и внутренними компонентами

В более ранних исследованиях (de Chernatony and Dall’Olmo Riley, 1998) мы отмечали, что любой бренд существует в силу непрерывного процесса, в ходе которого менеджеры высшего звена уточняют основные ценности, которые реализуются сотрудниками, а затем интерпретируются и переопределяются потребителями, изменяющееся поведение которых, в свою очередь, оказывает влияние на поиск более эффективных путей сообщения о ценностях бренда. Таким образом, бренд представляет собой динамическое взаимодействие между действиями организации и интерпретациями клиентов. Бренд можно рассматривать как совокупность функциональных и эмоциональных ценностей, обещающую уникальный и позитивный опыт. Успех бренда зависит от того, насколько гармонично соотношение между ценностями, определяемыми руководством компании, эффективной реализацией этих ценностей сотрудниками и признанием этих ценностей клиентами.

Такое понимание бренда является универсальным и может быть применимо в любой сфере (говорим ли мы о корпорациях, политиках, продуктах или услугах и т. д.), где предложение маркируется. В каждом из этих случаев взаимодействие между обеспечением ценностей и поиском ценностей ведет к постоянному взаимодействию между персоналом и внешними заинтересованными сторонами. Долговечность этих отношений зависит от того, насколько положительным будет представление клиентов о надежности организации, дающей определенное обещание.

Исходя из такого понимания бренда, его характеристики можно изобразить в виде треугольника бренда, показанного на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Треугольник бренда

Когда потенциальный клиент выбирает бренд (будь то покупатель автомобиля или выпускник университета, рассматривающий предложения о работе), он, прежде всего, обращает внимание на рационально оцениваемые функциональные ценности и только затем — на эмоциональные ценности. В случае с покупкой автомобиля основной функциональной ценностью может быть мощность двигателя, а для соискателя места — предоставление компанией возможностей для обучения. Рациональные ценности связаны с эмоциональными ценностями, так, в случае с автомобилем это может быть уверенность в его надежности, а в случае с потенциальным работником — ответственность компании перед своими сотрудниками. Несколько упрощая понятие бренда, можно сказать, что заинтересованным сторонам предлагается некое обещание, которое позволяет им быстро оценить, как данный бренд может обогатить их опыт. Например, покупателю машины обещается захватывающий способ передвижения, а выпускнику университета — карьерный рост.

Треугольник бренда категоризует ценности на двух уровнях — функциональном и эмоциональном, что помогает быстро оценить характеристики бренда. Треугольник отражает подходы других исследователей к пониманию бренда (Park et al.'s, 1986).

Сила бренда зависит от того, насколько гармоничны внутренние и внешние компоненты треугольника. Например, фирма по производству верхней одежды может определить в качестве одной из функциональных ценностей носкость изделий. Покупатели ценят это качество, поскольку одежда не рвется. Ценят его и сотрудники фирмы, потому что им приятно быть частью команды, которая выживает в условиях жесткой конкуренции. Эмоциональная ценность (забота о клиентах), непосредственно связанная с функциональной, находит отклик у покупателей, так как им приятно чувствовать, что фирма учитывает их потребности. Аналогичным образом, сотрудники испытывают благодарность к корпоративной политике, заботящейся об их благополучии. Обещанный покупателю опыт, основанный на указанных ценностях, — ничем не омрачаемое удовольствие от загородных прогулок. Опыт, обещанный сотрудникам компании, — гарантированно долгая работа в организации. Благодаря тому, что менеджерам удалось привести в соответствие внутреннее и внешнее понимание бренда, между внутренними и внешними компонентами возникла устойчивая взаимосвязь.

Таким образом, для того, чтобы бренд оказался успешным, не надо зацикливаться только на его внешних характеристиках. Чтобы заручиться поддержкой сотрудников, менеджеры должны подумать о том, как перевести треугольник бренда во внутренний контекст, и какие стратегии необходимо разработать для того, чтобы сотрудники лучше понимали обещание бренда, как сделало, например, руководство компании Southwest Airlines. Реализация обещания бренда напрямую зависит от соответствия между внешним обещанием и внутренними компонентами.

Сотрудники и построение бренда

Понимая бренд как единый комплекс внешних и внутренних лозунгов, содержащих определенное обещание, менеджеры могут использовать эти лозунги для сплочения сотрудников. Бренд представляет собой определенный набор ценностей и, следовательно, определяет организационную культуру, а также определенное поведение персонала. По мере того, как сотрудники компании становятся все более географически разобщенными, именно культура организации служит тем связующим звеном, которое обеспечивает взаимодействие с клиентами в едином формате, определенном набором ценностей.

Сотрудникам необходимо иметь сильного руководителя, искренне верящего в ценности бренда. Если менеджеры не только говорят о ценностях, но и живут в соответствии с ними, сотрудники оценят важность этих ценностей и более активно будут их реализовывать. Коттер и Хэскетт приводят пример, иллюстрирующий это положение (Kotter and Heskett, 1992:71). Простые увещевания сотрудников действовать так, чтобы клиент был доволен, ни к чему не приведут. Для того чтобы сотрудники с энтузиазмом доносили ценности бренда до потребителя, необходимо, чтобы они видели: менеджеры разделяют эти ценности. Когда пивоваренная компания Coors выпустила баночное пиво в новой упаковке, потребители остались недовольны новым дизайном. В ответ на жалобы компания заявила своим дистрибьюторам: «Поскольку мы выпускаем самое лучшее пиво, мы уверены, что наши покупатели привыкнут к новой упаковке». Такой ответ не вполне соответствует представлениям об удовлетворении потребителей и едва ли внушит сотрудникам необходимый энтузиазм при обслуживании клиентов.

Уделяя больше внимания внутреннему управлению брендом путем приведения в соответствие ценностей сотрудников с ценностями бренда, можно избежать часто упоминаемой проблемы, связанной с тем, что сотрудники организации по-разному представляют клиентам ценности бренда. Еще одно преимущество принятия во внимание внутренних аспектов организации при управлении брендом заключается в том, что создается определенный имидж организации с четким набором ценностей, и это позволяет дифференцировать бренд. Все чаще клиенты хотят знать, что стоит за тем или иным брендом, имеет ли организация четкие принципы. Типичные примеры организаций, развивающих свои бренды изнутри: Co-operative Bank, the Body Shop, Walt Disney, Hilton International. Эти организации в результате долгих дискуссий выработали четкие принципы относительно того, как должны вести себя сотрудники, реализующие обещание бренда. Указанные бренды имеют особый облик, привлекающий клиентов.

В нашей книге мы придерживаемся более гармоничного подхода к построению бренда, который учитывает как внешние, так и внутренние компоненты. Далее будет детально рассмотрен процесс построения бренда. В главе 3 анализируется систематический процесс, отражающий различные стадии создания и поддержания сильного бренда, детально разбирается каждая из стадий. Однако не следует думать, что данная книга дает готовую формулу создания бренда. Последовательное описание блоков необходимых мероприятий предполагает творческий подход внутри каждого блока, позволяющий создать уникальный бренд. Но прежде чем мы перейдем к рассмотрению различных стадий систематического процесса построения бренда, необходимо остановиться на определении понятия бренда.

Многоаспектная природа бренда

Исследования показали, что бренд представляет собой многоаспектное понятие, определяя которое важно не упустить различные его составляющие. Весьма полезный инструмент, помогающий определить природу бренда, получил название «айсберга брендинга». На семинарах я часто прошу менеджеров определить

Рис. 1.2. Айсберг брендинга (по Дэвидсону) (Davidson, 1997)

термин «бренд» и записываю их ответы на доске для последующего обсуждения. В зависимости от аудитории, ответы могут быть следующими: « это название или логотип, отличающий предложение данной фирмы от предложений других фирм» или «это гарантия определенного уровня качества». Затем я рисую на доске айсберг (см. рис. 1.2), 15 процентов которого находятся над водой, а 85 процентов — под водой, и размещаю ответы аудитории в верхней или нижней части айсберга в зависимости от того, видны ли эти компоненты клиентам. Это позволяет сделать, по меньшей мере, два вывода. Первый заключается в том, что менеджеры часто говорят только о видимой части бренда (об имени или логотипе), упуская из виду внутренние процессы, которые и дают бренду его конкурентные преимущества.

Замечание о гарантированном качестве связано с тем, что за брендом продуктов всегда стоит невидимая клиентам система, обеспечивающая надлежащий уровень качества. Второй вывод заключается в том, что элементы подводной части айсберга включают в себя не только маркетинговые факторы, но также и корпоративные факторы, такие как: лояльные сотрудники, наличие сильного отдела исследований и разработок, квалифицированный персонал по обслуживанию клиентов, продуманная логистика и т.д. И только тщательное планирование всех процессов позволяет координировать деятельность этих различных областей с тем, чтобы бренд мог функционировать как целостная сущность, в котором видимые компоненты опираются на невидимые системы. Именно поэтому в настоящей книге мы придерживаемся подхода тщательного планирования при построении бренда. До тех пор, пока каждый сотрудник организации не будет иметь четкого представления о том, что представляет собой данный бренд, существует опасность того, что разные отделы организации будут двигаться в противоположных направлениях. Пример с «Титаником» показал, что нужно всегда помнить о невидимой части айсберга, и планировать управление брендом следует таким образом, чтобы сила бренда не растрачивалась впустую из-за несогласованных мероприятий внутри организации. Более того, необходимо проверять, существует ли соответствие между внешними рекламными заявлениями о бренде и пониманием, способностью и желанием сотрудников эти заявления реализовывать.

В заключение семинара я призываю аудиторию к осознанию того, что два главных актива организации, невидимые клиентам, есть основные компетенции и организационная культура, которые формируют бренд. Основные компетенции позволяют менеджерам сохранить функциональное преимущество бренда и разработать стратегию позиционирования с использованием функциональных ценностей бренда. Организационная культура характеризует лич-ность корпорации, позволяя выработать уникальную стратегию для конкретного бренда, отражающую его эмоциональные ценности.

Практическое задание 1.1

Используется ли сила бренда вашей организации или другого известного вам бренда на полную мощность? Если нет, то с чем это связано?

Обсуждение

Представим некий пенсионный фонд, который уверяет, что его услуги понятны и доступны. Однако если менеджеры данной организации нечасто напрямую взаимодействуют с клиентами, их представление о понятности услуг может не вполне совпадать с представлениями их клиентов. На семинарах для представителей разных отделов необходимо выяснить, что означает понятность и доступность услуг, и прийти к общекорпоративному пониманию того, как реализовать обещание бренда. Так, например, в отделе продаж понятность и доступность могут понимать как предоставление клиентам полной информации о продукте и затем самого продукта. В отделе информационных технологий понятность и доступность может означать разработку компьютерных систем, удобных для внутренних пользователей. В отделе по работе с персоналом под этими же понятиями может подразумеваться разработка специальных мероприятий по введению новых сотрудников в курс дела.

Мы подробно остановимся на различных интерпретациях бренда в главе 2 и увидим, что стратегии бренда часто опираются на то или иное определение бренда. Определение бренда, которого мы придерживаемся в настоящей работе, впервые предложенное нами (de Chernatony and McDonald, 2003), опирается как на научную литературу, так и на результаты обсуждений вопросов, связанных с понятием бренда, на многочисленных семинарах в течение целого ряда лет. Это определение выглядит следующим образом:

«Успешный бренд — это легко узнаваемый продукт, услуга, личность или место, представленные таким образом, чтобы покупатели или пользователи воспринимали предлагаемые уникальные, значимые и устойчивые ценности, в наибольшей степени отвечающие их потребностям».

(de Chernatony and McDonald, 2003)

Мы не случайно включаем в определение бренда понятие об его успешности. Развитие бренда требует времени и средств и, по сути, представляет собой инвестиции, которые, при должном управлении, должны приносить прибыль. К сожалению, некоторые организации не придерживаются необходимого долгосрочного подхода к построению бренда и, не получая быстрой прибыли, сокращают инвестиции в бренд. На рынках, где существуют мощные ритейлоры с собственными сильными брендами, некоторым производителям, которые придерживались краткосрочного подхода к построению своего бренда и не смогли получить от него достаточной прибыли, приходится изменять стратегию бренда и работать под собственной торговой маркой ритейлора.

Следующее важное понятие в определении бренда — это его узнаваемость. Бренд выполняет различные роли, например, создание доверия или предостав-ление потребителям возможности сообщать другим о своей личности невербальным способом. Однако среди менеджеров наблюдается тенденция усиливать быструю узнаваемость бренда. Причина этой тенденции кроется отчасти в смешении понятия бренда с понятием торговой марки. Торговая марка представляет собой любой знак, позволяющий при графическом предъявлении отличить товары или услуги одной организации от другой. Этот знак может быть словом (Kodak), буквой (RTZ), числом (№ 5), символом (прыгающий ягуар автомобилей Jaguar), подписью (Ford) или геометрической фигурой (шоколад Toblerone в форме пирамиды). Отличие торговой марки от бренда заключается в наличии функциональных и эмоциональных ценностей у последнего.

Организациям приходится приложить немало усилий для того, чтобы торговая марка ассоциировалась у покупателей с их брендом. Удачные примеры таких торговых марок — это росчерк Nike, «золотые арки» McDonald's, торопливо шагающий джентльмен Johnnie Walker, «шинный человечек» по имени Бибендум Michelin и круг с эмблемой BMW.

Некоторые организации зарегистрировали форму своего бренда или его контейнер как торговую марку, используя ее в рекламе, чтобы зрители, видя определенную форму, мысленно связывали ее с неким набором ценностей. Самый известный пример такой рекламы, привлекающей внимание зрителей к форме и усиливающей связь между формой и ценностями бренда, — бутылка «Кока-колы». Задача состоит не только в том, чтобы информировать потребителей о торговой марке, но также и в том, чтобы эффективно использовать коммуникационные возможности для связи торговой марки и ценностей бренда.

Другие организации зарегистрировали свои логотипы как торговые марки, демонстрируя их в рекламе своих брендов, чтобы создать у потребителей ассоциации между логотипом и ценностями бренда. Более того, логотип часто выбирается таким образом, чтобы соответствовать природе бренда. Вспомните, например, «окно» компанииMicrosoft, «фигурку прислушивающегося трубача» компании BT, «морскую раковину» Shell.

Когда организация разрабатывает торговую марку, описывающую бренд (например, Timex) или акцентирующую внимание на внешней стороне бренда (например, «пирамиды» шоколада Toblerone), то она тренирует восприятие торговых сетей и потребителей, постоянно эксплуатируя эту торговую марку в разнообразных мероприятиях по продвижению товара. На первом этапе запуска бренда особые усилия прилагаются к тому, чтобы помочь торговым сетям и потребителям осознать, как торговая марка связана с ценностями бренда. На следующем этапе по продвижению товара усиливается узнавание торговой марки и ее связь с брендом. Если же торговая марка представляет собой логотип, который не связан непосредственно с брендом, то мероприятия по продвижению товара потребуют гораздо больше усилий для информирования потребителей о данной торговой марке и для создания связи между торговой маркой и брендом с его ценностями. Проинформировав потребителей, организация может затем укрепить их знание и воздействовать на восприятие своей торговой марки.

Независимо от того, как выглядит торговая марка (слово, форма, логотип), она должна бросаться в глаза в рекламе, на упаковке или в самом продукте. Задача состоит в том, чтобы использовать все коммуникационные инструменты (например, рекламу, упаковку и т. д.) не только для создания у потребите-лей представления о торговой марке, но также для создания в дальнейшем связи между торговой маркой и ценностями бренда, — потребители должны выделить данный бренд и связать торговую марку и ценности бренда.

Бренды могут быть созданы вокруг продукта, как, например, бренд Coca-Cola, являющийся одним из самых дорогих глобальных брендов (Lindermann, 2003).

В развитых экономиках доля сферы услуг составляет примерно три четверти ВВП. Например, сфера услуг в Великобритании составляет более 70 % дохода и создает почти 80 % рабочих мест. Некоторые сервисные организации начинают осознавать важность создания брендов, обращаясь к опыту производственного сектора. Появляются успешные сервисные бренды, такие как:British Airways, стремящийся к безупречному обслуживанию в глобальном масштабе, или American Express, также делающий акцент на глобальном обслуживании.

Однако в 2004 году, по данным агентства Interbrand, лишь 28 % из 100 ведущих мировых брендов составляли сервисные бренды. Отчасти причина невысокой доли сервисных брендов заключается в использовании для их построения моделей, которые успешно применялись в сфере быстро реализуемых потребительских товаров. В этих моделях центральное место отводится потребителям и системам внутреннего контроля над качеством продукции. Но совершенно очевидно, что сервисные бренды должны строиться на основе более сбалансированных моделей, в которых место отводится не только потребителям, но и сотрудникам (de Chernatony et al., 2003). В настоящее время больше внимания уделяется найму персонала, который разделяет ценности бренда, а также обучению и помощи персоналу в эффективной реализации ценностей бренда. Такой сбалансированный подход к построению бренда и является темой настоящего исследования.

Бренды могут создаваться вокруг людей. Успешная футбольная карьера Дэвида Бэкхема привлекла внимание различных корпораций, и он поддерживал множество брендов, чьи ценности совпадали с его собственными. В Америке мероприятия по поддержке политических партий в ходе предвыборной кампании опираются на ценности лидера партии. Сегодня нередко можно наблюдать, как при помощи опытных специалистов создаются успешные бренды из политиков, поп-звезд, директоров компаний и общественных деятелей.

Географические объекты — страны и города — часто являются брендами. Достаточно вспомнить французские духи, шотландский виски, немецкие автомобили, чтобы понять, как представление о месте влияет на представление о продукте. Однако в этом случае необходимо проследить, чтобы стереотипное представление о месте не стало устаревшим. С экономическим ростом городов и стран, с политическими изменениями привлечение заинтересованных сторон может оказаться непростым делом, если они сочтут, что облик географического объекта не соответствует его сущности.

Энхольт (Anholt, 2003) разработал модель, определяющую характеристики географического объекта как бренда. Эта модель в несколько измененном виде приводится на рис. 1.3. Некоторые географические объекты создали себе определенную репутацию, позволившую им построить особые бренды — например, Япония и бытовая электроника, Стилтон и сыр, Кэмбридж и университет. Географические объекты различаются внутренней и внешней политикой, которых они придерживаются — например, Москва и Вашингтон. Использование стратегий для привлечения определенных типов коммерции приводит к созданию различных коммерческих образов — например, образ Кремниевой долины в Калифорнии как центра высокотехнологичного производства. Населенным пунктам нередко сопутствует особая культурная аура, связанная с реальным культурным наследием. Вспомним, например, Стрэтфорд-на-Эйвоне и пьесы Шекспира, Шри-Ланку и любовь местного населения к крикету. Кроме того, каждое место привлекает особый тип людей — возьмем, к примеру, состоятельных, элегантных, любящих развлечения жителей лондонского района Челси и озабоченных и вечно спешащих обитателей Сити.

Рис. 1.3. Понимание брендовых характеристик географического объекта (адаптированная модель Энхольта) (Anholt, 2003)

При разработке брендовой концепции географического объекта необходимо принимать во внимание некоторые ключевые положения. К ним, например, относится вопрос о том, каким должно быть обещание бренда, чтобы оно соответствовало устремлениям всех заинтересованных сторон, а также вопрос о согласованной реализации этого обещания. Почти наверняка может возникнуть определенное напряжение между заинтересованными сторонами, например, между представителями индустрии туризма, делающими акцент на природных красотах данного географического объекта, и правительством, стремящимся привлечь определенные отрасли промышленности в свой регион.

Шульц (Schultz, 1999) представляет интересный пример с Гавайями, которые выиграли в результате того, что было разработано ясное представление о них как о бренде. В конце 1990-х годов индустрия туризма на Гавайях претерпевала спад в связи с экономическими проблемами в Азии и Японии. Чтобы решить эту задачу, гавайские туристические власти занялись разработкой стратегии интегрированного бренда. Многочисленные отели, курорты и розничные торговые сети пытались привлечь внимание туристов, зачастую создавая различный рекламный образ Гавайев.

Процесс создания бренда начался с представления Гавайев как места для великолепного отдыха, поражающего красотой своей природы, незабываемостью ощущений и теплотой и гостеприимством гавайцев — «духом Алоха». Затем была разработана специальная программа для представителей туристического бизнеса, разъясняющая сущность Гавайского бренда и помогающая им понять их роль в реализации обещания бренда, чтобы оно соответствовало ожиданиям туристов. В рамках этой программы, например, проводились обучающие семи-нары для туристических агентов из пунктов отправления на Гавайи. Агентам, успешно сдавшим экзамен, вручали сертификат специалистов по туризму на Гавайях, что давало им возможность получать информационные письма и совершать ознакомительные туры, их также вносили в базу данных и рекомендовали клиентам.

Читатели, интересующиеся вопросом географических объектов как брендов, могут ознакомиться с соображениями Моргана и Причарда об Уэльсе и Австралии (Morgan and Pritchard, 1999).

Для превращения товара в бренд необходимо, чтобы базовое предложение было дополнено определенными ценностями, которые сотрудники стремятся укрепить. Если функциональная ценность брендовой стиральной машины — надежность, то для реализации этого обещания должен быть разработан единый скоординированный подход внутри организации. Отдел исследований и разработок может создать новейший датчик, фиксирующий любые неполадки в работе стиральной машины и высвечивающий эту информацию на приборной панели, чтобы клиент мог передать ее в сервисный центр. Но одной работы отдела исследований и разработок недостаточно. Необходимо, чтобы в организации существовала эффективная система, позволяющая сервисному инженеру приехать к клиенту с необходимой запасной частью в течение двенадцати часов с момента поступления звонка в сервисный центр.

В нашем определении не случайно говорится о ценностях, значимых для потребителя, поскольку в некоторых организациях сами ценности и их реализация зачастую более значимы для менеджеров, чем для потребителей. Иногда ценности определяются в таких общих терминах, что не совсем понятно, что имеется в виду. Возьмем, например, качество. Для покупателя, выбирающего кухонную мебель, качество может быть связано с используемым материалом, внешним видом и подгонкой отдельных элементов. Однако как-то в разговоре с директором фирмы по производству мебели оказалось, что он придерживается иных взглядов. Он понимал качество следующим образом: при падении с четырехметровой высоты элементы мебели не должны разбиваться, и все тесты по контролю над качеством основывались на этом подходе. Отсутствие контакта с потребителями привело к тому, что организация развивала бренд, не соответствующий потребностям покупателей.

Практическое задание 1.2

Представьте бренд вашей организации и любой другой известный вам бренд. Определите ценности этого бренда и посмотрите, как они реализуются с точки зрения сотрудников и клиентов.

Обсуждение

Приведем в пример некий бренд, производящий DVD-проигрыватели, снабженные пультом дистанционного управления. Одна из ценностей этого бренда — современный характер продукта. С точки зрения покупателей, это означает, что DVD-проигрыватель сделан с учетом современных технологий, гарантирующих качественную запись и воспроизведение. Кроме того, пройдет некоторое время, прежде чем придется заменить этот проигрыватель другим по причине устаревания использованных технологий. Понимание указанной ценности организацией понятно при одном взгляде на пульт дис-танционного управления. Он содержит такое количество кнопок и функций, что разобраться с ним могут, пожалуй, только ученые НАСА. К сожалению, для некоторых потребителей такое понимание ценности бренда связано с неудобством использования проигрывателя.

Еще одно ключевое понятие в нашем определении —устойчивость. С развитием технологий в сфере товарных брендов и лучшего понимания процесса оказания услуг в сфере сервисных брендов все труднее становится поддерживать функциональные ценности брендов на протяжении длительного периода времени. Достаточно вспомнить хотя бы о постоянных технологических скачках на рынке персональных компьютеров, чтобы понять проблему поддержания функциональных преимуществ. Аналогичная ситуация наблюдается, например, и на рынке услуг авиакомпаний. Вскоре после того, как авиакомпания British Airways ввела в эксплуатацию электронные терминалы для автоматической регистрации пассажиров, подобные терминалы появились и у других авиакомпаний, например, SAS.

Гораздо труднее скопировать добавленные эмоциональные ценности бренда. Сеть кофеен Starbucks Coffee стала успешным брендом не только из-за кофе отличного качества, но также благодаря таким ценностям, как создание доверия и атмосферы общности. Компании удалось создать особое пространство для встреч и общения между домом и работой. Идея создания сети кофеен пришла в голову Говарду Шульцу, генеральному директору компании и председателю совета директоров, в Италии, где его поразила особая, почти домашняя атмосфера итальянских кафе. Сотрудники (или, как их называют в компании, партнеры) разбираются во всех тонкостях кофе и помогают создавать особую дружескую атмосферу «посиделок на крыльце», как говорит Шульц. Этот пример свидетельствует о значимости сотрудников компании в процессе создания устойчивых эмоциональных ценностей бренда.

Создание структуры для управления брендом

Один из самых распространенных способов формирования отдела для управления брендами основан на системе, введенной в компании Procter & Gamble в 1930-х годах. В рамках этой системы менеджер отвечал за небольшое количество брендов. Менеджеры выступали в качестве основных координаторов всех маркетинговых мероприятий по поддержке своего бренда, а также разрабатывали и реализовывали планы бренд-маркетинга. Однако в 1990-х годах эта система управления брендами столкнулась с проблемами из-за того, что потребители стали более искушенными и требовательными, появились новые группы потребителей, развивались новые технологии и новые каналы распределения, наконец, появилось такое явление, как глобализация. Традиционная система управления брендами оказалась неспособной справиться с новыми задачами, поэтому многие фирмы реорганизовали соответствующие отделы.

Общей чертой этих процессов реорганизации был переход от индивидуального к командному управлению брендом. Популярность командного подхода к управлению брендом связана с пониманием того, что объединенные усилия группы сотрудников при определении и решении проблем ведут к повышению эффективности. Конкретный состав команды варьируется в зависимости от организации. Например, в некоторых организациях назначаются менеджеры, разбирающиеся в факторах рентабельности бренда, которые выступают в роли связующего звена (George et al., 1994). Они работают на протяжении всей цепочки формирования ценностей, развивая направленные на клиентов стратегии бренда, и руководят командами, в которые входят специалисты из разных отделов, отвечающие за реализацию этих стратегий.

Команда по управлению брендом состоит из внутреннего персонала (специалисты из отделов маркетинга, продаж, производства, управления персоналом, финансового отдела) и внешнего (консультанты). Однако более полезным может оказаться представление состава команды в виде стратегов/исполнителей, помощников, координаторов и второстепенных сотрудников (Veloutsou and Panigyrakis, 2001). Стратеги и исполнители составляют костяк команды и, как видно из названия, разрабатывают стратегию и руководят командой. Помощники, как правило, представители отдела производства, отдела по исследованиям и разработкам и отдела по управлению персоналом, обеспечивают необходимые бренду ресурсы. Координаторы из отдела маркетинговых исследований и финансового отдела решают проблемы, возникающие в ходе управления брендом. Второстепенные сотрудники, например юрисконсульты, дополняют основной состав команды, их приглашают для решения определенных задач.

Но какого бы подхода в формировании команды по управлению брендом ни придерживалась организация, в любом случае, эта комплексная группа оперирует на уровне решения межфункциональных задач, координируя общую деятельность и передавая информацию для создания стоимости. Члены команды сообща воздействуют на руководство с целью получения дополнительных ресурсов и выступают в роли своеобразного катализатора изменений, отражая растущие потребности требовательных покупателей. Успешная деятельность команды возможна при соблюдении следующих условий (Ancona et al., 2002):

• команда не должна концентрировать свои усилия только на внутренней
  работе в рамках организации; необходимо учитывать изменяющуюся
  внешнюю среду;
• команда должна иметь обширные связи как внутри организации, так и за
  ее пределами;
• команда должна функционировать на трех уровнях — ключевом уровне
  разработки стратегии, операционном уровне координации текущей дея
  тельности и внешнем уровне специалистов, приглашенных для решения
  определенных задач, требующих специальных знаний;
• состав команды должен быть подвижным, т.е. люди могут уходить из ко
  манды или присоединяться к ней на протяжении жизни бренда;
• необходимо задействовать эффективные механизмы координирования
  общей деятельности, такие как общие совещания, прозрачный процесс
  принятия решений, общие сроки выполнения работ и т. д.

Командный подход в большей степени соответствует современной конкурен-тной среде, команда должна быть способна более быстро и координированно реагировать на изменения. На протяжении книги команда по управлению брендом часто называется бренд-командой, что лучше отражает суть описанной формы управления брендом. Чем большее количество людей работает над брендом, тем шире представлены компетенции организации. Однако, как будет показано в главе 2, в этом случае возникает вероятность возникновения различных интерпретаций природы бренда, и до тех пор, пока эти разночтения не будут выявлены и устранены, разные отделы организации будут двигаться в противоположных направлениях.

Выводы

Бренды являются ценностью как для организаций, так и для потребителей. Возможности брендов по производству материальных благ связаны с тем, что организации стараются создать их значимость для потребителей. По своей сути бренды являются комплексами функциональных и эмоциональных ценностей. Традиционное управление брендом было направлено за пределы организации, ставя своей целью понимание поведения потребителей, чтобы предложить им уникальный набор ценностей и тем самым обогатить их опыт. Однако с ростом сектора услуг и возрастающей ролью обслуживания в товарных брендах клиенты все больше непосредственно общаются с сотрудниками организации, получая информацию о ценностях бренда «из первых рук». Именно поэтому мы считаем, что необходим более гармоничный подход к пониманию бренда, при котором управление брендом происходит как на внутреннем уровне (т. е. с учетом роли сотрудников), так и на внешнем (т.е. с учетом потребностей клиентов). Поскольку для клиентов сотрудники олицетворяют собой бренд, очень важно, чтобы они имели необходимые знания и умения, а также поддержку организации для реализации функциональных ценностей бренда. Необходимо, чтобы сотрудники искренне верили в ценности бренда и разделяли их, только в этом случае они смогут активно передавать клиентам эмоциональные ценности бренда.

Управление брендом означает разработку определенной программы, которая учитывает как способности и энтузиазм сотрудников, так и ожидания клиентов. Эффективное управление брендом заключается в использовании ценностей и интеллектуального потенциала организации таким образом, что в результате единого процесса увеличения ценности потребители получают устойчивое уникальное предложение, обогащающее бытовую, социальную и культурную составляющие их жизни. В результате общекорпоративного подхода к построению и поддержанию бренда при создании структуры для управлению брендом наиболее целесообразным представляется командный подход.

Контрольные вопросы по бренд-маркетингу

Данный раздел содержит некоторые идеи и рекомендации, которые могут помочь организациям усилить их бренды. Выполнение предлагаемых упражнений может оказаться полезным для практической реализации идей и максимального использования потенциала вашего бренда.

1. Возьмите один из брендов вашей организации и запишите, в порядке значимости, его функциональные и эмоциональные ценности, как вы их представляете.

Бренд ..........................................................

Функциональные ценности	Эмоциональные ценности
1....................................................................	1....................................................................
2....................................................................	2.....................................................................
3....................................................................	3.....................................................................

Соответствует ли каждая из функциональных ценностей эмоциональным ценностям? Например, если речь идет о стиральном порошке, в состав которого входит абразивное вещество для более эффективной стирки, будет ли свидетельствовать такая эмоциональная ценность, как забота о потребителе, о внутренней непоследовательности бренда?

2. Используя тот же самый бренд в качестве примера, найдите объявления о вакансиях и другую информацию об этих позициях, которые используются для поиска новых сотрудников для работы над брендом. Упоминается ли в этих объявлениях или в каких-либо документах, сопровождающих процесс оформления нового сотрудника, о тех ценностях, которые должен иметь персонал? Сотрудники, разделяющие ценности бренда, более выгодны для организации, и если вы до сих не принимали в расчет ценности соискателей, то задумайтесь о необходимости выяснения данного вопроса еще на стадии найма. Из объявлений о вакансиях и другой информации о данных позициях попробуйте определить и записать в порядке их значимости по три основных функциональных и эмоциональных ценности, ожидаемых от соискателей. Если вы сами затрудняетесь это сделать, обсудите этот вопрос с коллегами.

Бренд ..........................................................

Функциональные ценности сотрудников	Эмоциональные ценности сотрудников
1....................................................................	1.....................................................................
2....................................................................	2....................................................................
3....................................................................	3....................................................................

Теперь сравните те ценности, которые вы записали, с ценностями бренда. Совпадают ли они и расставленные приоритеты? Если основные ценности сотрудников и бренда не совпадают, то необходимо срочно принять меры для обеспечения большего соответствия между ними.

3. Выступите в роли «мнимого покупателя» и проследите за всеми ситуациями общения с персоналом на различных этапах покупки. Заполните приведенную ниже таблицу, начиная с самой первой ситуации общения и продолжая в хронологическом порядке до окончания процесса покупки.

Бренд ......................................................

Ситуация общения	Должность сотрудника	Выводы о ценностях бренда
1.
2.
3.
4.

Обдумайте следующее:

• степень соответствия между отмеченными ценностями в ходе всех ситуа
  ций общения;
• степень соответствия между ценностями, отмеченными в ходе эксперимен
  та, и ценностями бренда, зафиксированными в бренд-плане.

Если наблюдаются расхождения, стоит провести большее количество подобных экспериментов при помощи маркетингового агентства, чтобы лучше представить масштаб проблемы и предпринять необходимые корректирующие действия.

4. Совместно с коллегами, отвечающими за ознакомительные и обучающие программы, оцените, что делается для того, чтобы помочь сотрудникам понимать ценности бренда и направлять свое поведение на поддержание этих ценностей. Есть ли в вашей организации следующее:

• пластиковые карточки, выдаваемые всем новым сотрудникам, на которых записаны ценности бренда?
• короткие видеосюжеты и брошюры, объясняющие ценности бренда?
• семинары, на которых разыгрываются ситуации общения с клиентами с последующим обсуждением реакции сотрудника с точки зрения того, как его поведение подкрепляет ценности бренда?

5.     Соберите свою команду в какой-нибудь комнате, удаленной от их рабочих мест. Четко сформулируйте и запишите на доске одну из ценностей ваше го бренда. Затем спросите присутствующих, что означает данная ценность с точки зрения их ежедневной деятельности. Запишите все ответы на доске без комментариев. Затем выберите один из ответов и обсудите его, стараясь прийти к общему соглашению в том, поддерживается ли в данном случае ценность бренда. Обсудите другие ответы, это поможет сотрудникам понять, каким должно быть их поведение, чтобы оно поддерживало бренд. Регулярное проведение подобных обсуждений — это один из способов научить ваших сотрудников лучше поддерживать бренд.

6.  Проведите семинар с членами бренд-команды для определения основных ценностей вашего бренда. Во время семинара попросите участников оглянуться назад и вспомнить все серьезные проблемы и кризисные ситуации, с которыми столкнулся бренд. Запишите эти серьезные или кризисные ситуации на доске, отметив примерные даты их происхождения. Спросите
команду, какие действия были предприняты в том или ином случае, и снова запишите ответы на доске. Для каждого из указанных действий отметьте, на какие ценности они опирались. Ответив на все вопросы, составьте следующую таблицу:

Серьезные проблемы/кризисные ситуации (с датами)	Предпринятые действия	Ценности, лежащие в основе предпринятых действий
1.
2.
3.
4.
5.

Постарайтесь объединить в группы схожие категории ценностей, затем ответьте на следующие вопросы:

• какие ценности наиболее часто упоминались при обсуждении?
• совпадают ли эти ценности с поддерживаемыми брендом ценностями?

Действия, предпринятые организацией в том или ином случае, больше говорят о значимости вновь возникших (скорее, чем поддерживаемых брендом) ценностей. Это упражнение помогает определить вновь возникшие ценности бренда. Именно эти ценности руководили действиями менеджеров, и их выявление позволит команде лучше понять свои представления о ценностях бренда. Последующее обсуждение позволит ответить на вопрос, каковы же реальные ценности данного бренда.

http://www.4p.ru/main/theory/5309/?sphrase_id=693560