=
http://wanderer-from.livejournal.com/17138.html
В прошедшие выходные решил таки дописать давно отлагаемую контрольную по изменениям в организации. Тему решил взять привычную и давно обдумываемую. А самой горячей темой на прошлой неделе было объединение МРК на базе Свзьинвеста.
Вот часть (убрал всю учебную спецуху) этой работы и решил опубликовать с целью получить обратной связи.
В работе исключительно в образовательных и исследовательских целях рассматривается широко обсуждаемый в прессе и профессиональных кругах процесс слияния межрегиональных компаний связи (МРК, одна из них ОАО «Уралсвязьинформ») на базе оператора дальней связи ОАО «Ростелеком» в одну большую компанию. С целью упрощения изложения, буду в дальнейшем называть объединенную компанию «Российская телекоммуникационная компания» или РТК.
В статье рассматривается процесс слияния семи МРК на базе Ростелекома, а также анализируются возможные стратегии слияния, влекущие серьезные изменения в процессах управления и функционирования каждой отдельной компании и новообразованной «Российской телекоммуникационной компании».
Ваше мнение, коллеги?
Суть проблемы
В Российской Федерации ведущим в сфере телекоммуникационных услуг является холдинг ОАО «Связьинвест», который владеет контрольными пакетами акций семи межрегиональных компаний и оператор междугородней и международной связи «Ростелеком» (рисунок 1). Все указанные компании являются доминирующими на рынке связи. Крупнейшим акционером Холдинга является Российская Федерация в лице Роскомимущество, владеющая 75% минус одна акций.
В феврале 2009 года в ОАО «Связьинвест» кардинально изменилось руководство – назначен новый генеральный директор, полностью сменился Совет Директоров.
Да, я понимаю, что схема неполная и неточная. Но главное - смысл схемы с основными игроками. Сделано для "облегчения" анализа и вящего понимания.
Рисунок 1. Структура связей холдинга Связьинвест
Перед новым руководством была поставлена задача по интенсификации развития компаний, входящих в Холдинг, улучшение финансовых и производственных показателей. Главная задача – финансовая стабильность в период мирового финансово-экономического кризиса, недопущение перерывов связи для спецпотребителей (силовые структуры и органы госвласти), смягчение социальной напряженности.
Одним из выходов в сложившейся ситуации руководство холдинга видит в объединении активов в большую компанию, которая стала бы крупнейшей (порядка 150 тыс. сотрудников, 70-80 млн. абонентов и сотни тысяч километров кабельного хозяйства) телекоммуникационной компанией Европы.
Решение объединения на базе ОАО «Ростелеком» выглядит логичным по следующим причинам:
Анализ проблемы
Для выявления причин сопротивления сделан анализ заинтересованных сторон и их интересов (рисунок 2):
Рисунок 2. Анализ заинтересованных сторон
Как видно из схемы, основной движущей силой заинтересованных в слиянии сторон является перенос сферы влияния на деятельность МРК в Центр. Однако такому перераспределению будут сопротивляться региональные власти и представители МРК. Более подробно анализ поля сил сделан на рисунке 3.
Анализ поля сил подтвердил гипотезу о противостоянии между централизованной структурой управления и существующей регионально-распределенной системой управления.
Поскольку слияние будет очень масштабным проектом, проведем анализ взаимосвязей изменений - ромб Левитта (Рисунок 4)
Рисунок 4. Взаимосвязь изменений.
Главными изменениями в объединяемых компаниях станет изменение целей и задач деятельности – кардинально будет изменена их формулировка.
Для выполнения поставленных задач возникает необходимость изменения существующих систем управления. На самом деле, первый шаг для таких изменений уже сделан внедрением единой для всех компаний ОАО «Связьинвест» системой управления и планирования ресурсов предприятия на базе ERP Oracle EBS. Необходимо продолжать внедрение и доработку этих систем. Кроме того, понадобятся масштабные внедрения других корпоративных информационных систем, например, электронного документооборота, учета инвестиций и ключевых для телекоммуникационного бизнеса систем расчетов с абонентами и биллинговых систем. Внедрение систем позволит стандартизировать процессы учета и управления.
Изменения поставленных задач и систем повлечет за собой изменения в структурных организационных единицах. Наиболее болезненным будет снижение статуса генеральных дирекций МРК до уровня филиалов «Российской телекоммуникационной компании». Очевидно, что возникнет необходимость исключения ряда дублирующих друг друга в Центре и Филиалах функций, например, стратегического планирования, стратегического маркетинга, корпоративного управления. Для упрощения и стандартизации управленческих процессов потребуется введение единой системы сбалансированных показателей для всех подразделений РТК.
Такие изменения не могут не отразиться на персонале – высока вероятность значительного сокращения управленческих кадров, занятых в стратегическом управлении МРК и/или значительного изменения компетенций большого количества функциональных сотрудников.
Интерпретация фактов
Очевидно, что столь масштабное слияние приведет к значительным изменениям в культуре всех организаций. А культура предприятия, согласно теории Хендри и Хоупа, не может измениться мгновенно. Создание «Российской телекоммуникационной компании» займет довольно большое время – до нескольких лет.
Во-первых, необходимо четко и понятно сформулировать миссию новой компании и цели ее функционирования. Очевидно, что простого желания руководства Правительства Российской Федерации и Связьинвеста недостаточно, чтобы объединить людей.
Во-вторых, необходимо выявить ключевых лиц, способных выполнять задачи по планируемым изменениям. Такими лицами могут стать управленцы из числа топ-менеджмента МРК и Ростелекома, проявившие лояльность и понимание важности проводимого слияния.
В-третьих, необходимо разработать стратегию изменения, выявить наиболее значимые и наиболее влияющие на слияние действия и спланировать их.
Рисунок 5. Влияние изменений на культурную сеть организации
На рисунке 5 изображена структура влияний изменения культурной сети организации. Предполагается, что изменения начнутся с создания новых систем контроля и управления. Изменения систем контроля повлечет за собой смену существующей организационной структуры, более отвечающей текущей ситуации. Кроме того, система контроля изменит (приведет к единому стандарту) процедуры, регламенты и даже ритуалы, свойственные каждой отдельной компании.
Под влиянием изменения систем, процедур и организационных структур, безусловно, будут изменены структуры власти в компаниях.
Поскольку цели и миссия функционирования компании будут изменены, изменениям подвергнутся символы компании, включая маркетинговые атрибуты, устоявшаяся практика, свод правил и даже профессиональный жаргон.
Естественно, что проводимые изменения создадут новые страницы в истории, как новой создаваемой компании, так и существующих организаций.
Еще раз хочу подчеркнуть, что изменения такого масштаба займет довольно большой срок. Очевидно, что используя директивную стратегию проведения изменений, эту задачу не решить.
Возможные варианты разрешения проблемы
Для реализации поставленных задач необходимо выработать стратегию проведения изменений.
Предполагаю, что будет выбран синтез из пяти существующих стратегий проведения изменений.
На начальном этапе будет приниматься общее решение – разработка и детализация стратегии «в крупную клетку», вероятно, будет поручено небольшой экспертной группе «суперпрофессионалов», имеющих соответствующий опыт. Поскольку в истории российской телекоммуникационной отрасли подобных слияний просто не было, полагаю, что будут привлекаться западные эксперты из числа ведущих консалтинговых агентств. Такая тактика позволит выбрать лучшие мировые практики, а также в случае неудачи на втором этапе возложить ответственность на экспертов. Кроме того, у руководства Связьинвеста очень мало времени для подготовки решения, поскольку собрания акционеров МРК и Ростелекома, на которых будут приниматься решения, состоятся в ближайшие два месяца.
Затем потребуется провести решение на собраниях акционеров всех МРК и Ростелекома. Поскольку в уставном капитале компаний Связьинвест, как инициатор изменений, имеет квалифицированное большинство, решения будут приниматься директивно. Мнения миноритарных акционеров будут, скорее всего, проигнорированы.
Перечисленные выше два шага будут сопровождаться активной переговорной политикой с топ-менеджментом объединяемых компаний с целью выявления «тонких мест» и согласования дальнейших мероприятий. Перечисленные выше действия в трехэтапной модели процесса изменений будут являться первым, подготовительным этапом «подготовки почвы».
Хочется отметить, что на данном этапе очень важна роль лидера, который должен обладать выдающимися организаторскими способностями. Это должен быть человек весьма известный и уважаемый в связистских кругах с разветвленной сетью связей, как в объединяемых компаниях, так и в органах государственной власти, преданный своей работе и общим целям. Кроме того, лидер должен отлично понимать проблемы телекоммуникационной отрасли, возможности новых информационных технологий, а также умеющий ясно формулировать цели и структурировать задачи.
На втором этапе изменений потребуются колоссальные усилия менеджмента, как собственно, менеджмента Связьинвеста, так и региональных менеджеров. Кроме того, потребуются значительные ресурсы для проведения планируемых изменений в жизнь.
На данном этапе, скорее всего, будет выбрана «стратегия участия». Основным достоинством данной стратегии является большая вероятность принятия изменений, которые, как было сказано выше, значительно изменит существующие культуры объединяемых компаний.
Данная стратегия наиболее уместна, поскольку в процесс будет вовлечено очень большое количество людей, причем, не только Сотрудников Компании, но и внешних организаций – клиенты (особенно крупные и спецпотребители), федеральные, региональные и муниципальные органы власти.
В процессе изменений, вероятно, будут привлекаться внешние консультанты. Возможно, что в качестве консультантов также будут привлекаться менеджеры из наиболее «продвинутых» в корпоративном развитии МРК.
При этом ответственность за неудачи проводимых изменений будет распределена между всеми влияющими на изменения заинтересованными лицами, а организация получит уникальную возможность «учиться за счет опыта и навыков большого количества людей».
В конце второго этапа будут выработаны единые корпоративные стандарты управления и внедрены соответствующие информационные системы, разработаны и согласованы соответствующие регламенты.
Важнейшим результатом второго этапа должна стать маркетинговая стратегия «Российской телекоммуникационной компании» с единым на всю страну брендом и политикой продвижения услуг. Кроме того, маркетинговая стратегия должна быть подтверждена техническим прорывом и инновационными услугами. Например, внедрение по всей территории услуг подвижной радиосвязи следующего поколения – 3G, LTE. Или покупкой компании SkyLink, обладающей лицензией на услуги мобильной связи стандарта CDMA-2000. Наличие сотовой связи в портфеле предложений позволит компании РТК позиционировать себя, как универсального поставщика услуг связи.
Главным недостатком данной стратегии является огромная ресурсоемкость и значительные сроки проведения изменений.
На третьем, заключительном этапе закрепления изменений – разработанные, согласованные всеми заинтересованными лицами и опробованные в большинстве филиалов системы, правила, регламенты, политики и т.д. должны быть утверждены и приняты к исполнению всеми Сотрудниками РТК.
На данном этапе важно вести регулярный мониторинг соответствия изменений существующим планам и во время реагировать на очередные очаги сопротивления изменениям.
На данном этапе уместна комбинация директивной и образовательной стратегии проведения изменений. Директивные стратегии позволяют эффективно (быстро, без потерь времени) проводить изменения, а в случае серьезного сопротивления – информировать и обучать Сотрудников новым способам работы, что позволит «избежать восприятия изменений как неприятную неожиданность и обеспечить понимание ситуации теми, кого данные изменения затронут».
Поскольку изменения займут довольно продолжительное время, для менеджмента и рядовых Сотрудников объединяемых компаний необходимо создать соответствующий климат проведения изменений, что подразумевает «формирование среды, в которой каждый может инициировать изменения и инновации». Такой подход позволит выработать культуру постоянных изменений, что приведет к увеличению конкурентных преимуществ «Российской телекоммуникационной компании».
Оценка и закрепление изменений осуществляется согласно плану, утвержденном на первом этапе изменений.
=
http://wanderer-from.livejournal.com/17138.html
Вот часть (убрал всю учебную спецуху) этой работы и решил опубликовать с целью получить обратной связи.
В работе исключительно в образовательных и исследовательских целях рассматривается широко обсуждаемый в прессе и профессиональных кругах процесс слияния межрегиональных компаний связи (МРК, одна из них ОАО «Уралсвязьинформ») на базе оператора дальней связи ОАО «Ростелеком» в одну большую компанию. С целью упрощения изложения, буду в дальнейшем называть объединенную компанию «Российская телекоммуникационная компания» или РТК.
В статье рассматривается процесс слияния семи МРК на базе Ростелекома, а также анализируются возможные стратегии слияния, влекущие серьезные изменения в процессах управления и функционирования каждой отдельной компании и новообразованной «Российской телекоммуникационной компании».
Ваше мнение, коллеги?
Суть проблемы
В Российской Федерации ведущим в сфере телекоммуникационных услуг является холдинг ОАО «Связьинвест», который владеет контрольными пакетами акций семи межрегиональных компаний и оператор междугородней и международной связи «Ростелеком» (рисунок 1). Все указанные компании являются доминирующими на рынке связи. Крупнейшим акционером Холдинга является Российская Федерация в лице Роскомимущество, владеющая 75% минус одна акций.
В феврале 2009 года в ОАО «Связьинвест» кардинально изменилось руководство – назначен новый генеральный директор, полностью сменился Совет Директоров.
Да, я понимаю, что схема неполная и неточная. Но главное - смысл схемы с основными игроками. Сделано для "облегчения" анализа и вящего понимания.
Рисунок 1. Структура связей холдинга Связьинвест
Перед новым руководством была поставлена задача по интенсификации развития компаний, входящих в Холдинг, улучшение финансовых и производственных показателей. Главная задача – финансовая стабильность в период мирового финансово-экономического кризиса, недопущение перерывов связи для спецпотребителей (силовые структуры и органы госвласти), смягчение социальной напряженности.
Одним из выходов в сложившейся ситуации руководство холдинга видит в объединении активов в большую компанию, которая стала бы крупнейшей (порядка 150 тыс. сотрудников, 70-80 млн. абонентов и сотни тысяч километров кабельного хозяйства) телекоммуникационной компанией Европы.
Решение объединения на базе ОАО «Ростелеком» выглядит логичным по следующим причинам:
- Кризис наименее всего сказался на капитализации этой компании. В настоящее время капитализация ОАО «Ростелеком» в три раза превышает капитализацию всех вместе взятых МРК.
- ОАО «Ростелеком» имеет офисы во всех регионах России.
- МРК являются агентами (зависимыми от поставок услуг) ОАО «Ростелеком» по услугам международной/междугородной связи. МРК не могут оказывать эти услуги по причине отсутствия лицензий.
- Компания окажется слишком крупной для оперативного реагирования в условиях очень быстрого изменения внешней среды в современных условиях.
- При слиянии будут затронуты интересы миноритарных акционеров, которые будут оказывать серьезное сопротивление слиянию.
- Корпоративные культуры объединяемых компаний, несмотря на одинаковость основных бизнес-процессов, сильно отличаются.
- Существует большая вероятность сопротивления органов государственной власти, например, Федеральной антимонопольной службы, а также региональных и муниципальных властей, которые зависят от оказываемых услуг связи и имеют существенную дебиторскую задолженность.
- Сопротивление будет оказываться и топ-менеджментом объединяемых компаний, поскольку менеджеры будут терять власть и влияние.
Анализ проблемы
Для выявления причин сопротивления сделан анализ заинтересованных сторон и их интересов (рисунок 2):
Рисунок 2. Анализ заинтересованных сторон
Как видно из схемы, основной движущей силой заинтересованных в слиянии сторон является перенос сферы влияния на деятельность МРК в Центр. Однако такому перераспределению будут сопротивляться региональные власти и представители МРК. Более подробно анализ поля сил сделан на рисунке 3.
Анализ поля сил подтвердил гипотезу о противостоянии между централизованной структурой управления и существующей регионально-распределенной системой управления.
Поскольку слияние будет очень масштабным проектом, проведем анализ взаимосвязей изменений - ромб Левитта (Рисунок 4)
Рисунок 4. Взаимосвязь изменений.
Главными изменениями в объединяемых компаниях станет изменение целей и задач деятельности – кардинально будет изменена их формулировка.
Для выполнения поставленных задач возникает необходимость изменения существующих систем управления. На самом деле, первый шаг для таких изменений уже сделан внедрением единой для всех компаний ОАО «Связьинвест» системой управления и планирования ресурсов предприятия на базе ERP Oracle EBS. Необходимо продолжать внедрение и доработку этих систем. Кроме того, понадобятся масштабные внедрения других корпоративных информационных систем, например, электронного документооборота, учета инвестиций и ключевых для телекоммуникационного бизнеса систем расчетов с абонентами и биллинговых систем. Внедрение систем позволит стандартизировать процессы учета и управления.
Изменения поставленных задач и систем повлечет за собой изменения в структурных организационных единицах. Наиболее болезненным будет снижение статуса генеральных дирекций МРК до уровня филиалов «Российской телекоммуникационной компании». Очевидно, что возникнет необходимость исключения ряда дублирующих друг друга в Центре и Филиалах функций, например, стратегического планирования, стратегического маркетинга, корпоративного управления. Для упрощения и стандартизации управленческих процессов потребуется введение единой системы сбалансированных показателей для всех подразделений РТК.
Такие изменения не могут не отразиться на персонале – высока вероятность значительного сокращения управленческих кадров, занятых в стратегическом управлении МРК и/или значительного изменения компетенций большого количества функциональных сотрудников.
Интерпретация фактов
Очевидно, что столь масштабное слияние приведет к значительным изменениям в культуре всех организаций. А культура предприятия, согласно теории Хендри и Хоупа, не может измениться мгновенно. Создание «Российской телекоммуникационной компании» займет довольно большое время – до нескольких лет.
Во-первых, необходимо четко и понятно сформулировать миссию новой компании и цели ее функционирования. Очевидно, что простого желания руководства Правительства Российской Федерации и Связьинвеста недостаточно, чтобы объединить людей.
Во-вторых, необходимо выявить ключевых лиц, способных выполнять задачи по планируемым изменениям. Такими лицами могут стать управленцы из числа топ-менеджмента МРК и Ростелекома, проявившие лояльность и понимание важности проводимого слияния.
В-третьих, необходимо разработать стратегию изменения, выявить наиболее значимые и наиболее влияющие на слияние действия и спланировать их.
Рисунок 5. Влияние изменений на культурную сеть организации
На рисунке 5 изображена структура влияний изменения культурной сети организации. Предполагается, что изменения начнутся с создания новых систем контроля и управления. Изменения систем контроля повлечет за собой смену существующей организационной структуры, более отвечающей текущей ситуации. Кроме того, система контроля изменит (приведет к единому стандарту) процедуры, регламенты и даже ритуалы, свойственные каждой отдельной компании.
Под влиянием изменения систем, процедур и организационных структур, безусловно, будут изменены структуры власти в компаниях.
Поскольку цели и миссия функционирования компании будут изменены, изменениям подвергнутся символы компании, включая маркетинговые атрибуты, устоявшаяся практика, свод правил и даже профессиональный жаргон.
Естественно, что проводимые изменения создадут новые страницы в истории, как новой создаваемой компании, так и существующих организаций.
Еще раз хочу подчеркнуть, что изменения такого масштаба займет довольно большой срок. Очевидно, что используя директивную стратегию проведения изменений, эту задачу не решить.
Возможные варианты разрешения проблемы
Для реализации поставленных задач необходимо выработать стратегию проведения изменений.
Предполагаю, что будет выбран синтез из пяти существующих стратегий проведения изменений.
На начальном этапе будет приниматься общее решение – разработка и детализация стратегии «в крупную клетку», вероятно, будет поручено небольшой экспертной группе «суперпрофессионалов», имеющих соответствующий опыт. Поскольку в истории российской телекоммуникационной отрасли подобных слияний просто не было, полагаю, что будут привлекаться западные эксперты из числа ведущих консалтинговых агентств. Такая тактика позволит выбрать лучшие мировые практики, а также в случае неудачи на втором этапе возложить ответственность на экспертов. Кроме того, у руководства Связьинвеста очень мало времени для подготовки решения, поскольку собрания акционеров МРК и Ростелекома, на которых будут приниматься решения, состоятся в ближайшие два месяца.
Затем потребуется провести решение на собраниях акционеров всех МРК и Ростелекома. Поскольку в уставном капитале компаний Связьинвест, как инициатор изменений, имеет квалифицированное большинство, решения будут приниматься директивно. Мнения миноритарных акционеров будут, скорее всего, проигнорированы.
Перечисленные выше два шага будут сопровождаться активной переговорной политикой с топ-менеджментом объединяемых компаний с целью выявления «тонких мест» и согласования дальнейших мероприятий. Перечисленные выше действия в трехэтапной модели процесса изменений будут являться первым, подготовительным этапом «подготовки почвы».
Хочется отметить, что на данном этапе очень важна роль лидера, который должен обладать выдающимися организаторскими способностями. Это должен быть человек весьма известный и уважаемый в связистских кругах с разветвленной сетью связей, как в объединяемых компаниях, так и в органах государственной власти, преданный своей работе и общим целям. Кроме того, лидер должен отлично понимать проблемы телекоммуникационной отрасли, возможности новых информационных технологий, а также умеющий ясно формулировать цели и структурировать задачи.
На втором этапе изменений потребуются колоссальные усилия менеджмента, как собственно, менеджмента Связьинвеста, так и региональных менеджеров. Кроме того, потребуются значительные ресурсы для проведения планируемых изменений в жизнь.
На данном этапе, скорее всего, будет выбрана «стратегия участия». Основным достоинством данной стратегии является большая вероятность принятия изменений, которые, как было сказано выше, значительно изменит существующие культуры объединяемых компаний.
Данная стратегия наиболее уместна, поскольку в процесс будет вовлечено очень большое количество людей, причем, не только Сотрудников Компании, но и внешних организаций – клиенты (особенно крупные и спецпотребители), федеральные, региональные и муниципальные органы власти.
В процессе изменений, вероятно, будут привлекаться внешние консультанты. Возможно, что в качестве консультантов также будут привлекаться менеджеры из наиболее «продвинутых» в корпоративном развитии МРК.
При этом ответственность за неудачи проводимых изменений будет распределена между всеми влияющими на изменения заинтересованными лицами, а организация получит уникальную возможность «учиться за счет опыта и навыков большого количества людей».
В конце второго этапа будут выработаны единые корпоративные стандарты управления и внедрены соответствующие информационные системы, разработаны и согласованы соответствующие регламенты.
Важнейшим результатом второго этапа должна стать маркетинговая стратегия «Российской телекоммуникационной компании» с единым на всю страну брендом и политикой продвижения услуг. Кроме того, маркетинговая стратегия должна быть подтверждена техническим прорывом и инновационными услугами. Например, внедрение по всей территории услуг подвижной радиосвязи следующего поколения – 3G, LTE. Или покупкой компании SkyLink, обладающей лицензией на услуги мобильной связи стандарта CDMA-2000. Наличие сотовой связи в портфеле предложений позволит компании РТК позиционировать себя, как универсального поставщика услуг связи.
Главным недостатком данной стратегии является огромная ресурсоемкость и значительные сроки проведения изменений.
На третьем, заключительном этапе закрепления изменений – разработанные, согласованные всеми заинтересованными лицами и опробованные в большинстве филиалов системы, правила, регламенты, политики и т.д. должны быть утверждены и приняты к исполнению всеми Сотрудниками РТК.
На данном этапе важно вести регулярный мониторинг соответствия изменений существующим планам и во время реагировать на очередные очаги сопротивления изменениям.
На данном этапе уместна комбинация директивной и образовательной стратегии проведения изменений. Директивные стратегии позволяют эффективно (быстро, без потерь времени) проводить изменения, а в случае серьезного сопротивления – информировать и обучать Сотрудников новым способам работы, что позволит «избежать восприятия изменений как неприятную неожиданность и обеспечить понимание ситуации теми, кого данные изменения затронут».
Поскольку изменения займут довольно продолжительное время, для менеджмента и рядовых Сотрудников объединяемых компаний необходимо создать соответствующий климат проведения изменений, что подразумевает «формирование среды, в которой каждый может инициировать изменения и инновации». Такой подход позволит выработать культуру постоянных изменений, что приведет к увеличению конкурентных преимуществ «Российской телекоммуникационной компании».
Оценка и закрепление изменений осуществляется согласно плану, утвержденном на первом этапе изменений.
Комментарии
Отправить комментарий